大数据无处不在。哪怕快速扫描一下网上的商业新闻就能找到一堆文章，介绍公司计划如何处理大量（有时甚至是创新性）的数据集。举个例子，人力资本管理和薪酬公司Automatic Data Processing 测试了一款软件，据说能基于薪酬、通勤距离和一系列其他因素，预测员工的潜在离职概率。全美最大的广告牌公司Clear Channel Outdoor 能够依据AT&T 等运营商的数亿手机订阅用户的数据，定制能吸引驾车者的广告牌。

数据的数量、生成速度和种类都日渐增加，这就引出一个关键的问题：你要如何让你的受众了解大量相关信息的意义和影响，让他们接受你的创意和计划？

答案很简单：故事。所有人都喜欢听故事。领导者抛出的最有效果的故事能够协助、引导和促使人们行动。行动才是最终的目标，而不是光说就可以了。因此， 你应当使用讲故事的元素和技巧来传递你的见解和影响，并借此说服和影响人们采取行动。

　　讲故事的技巧

曾在软件公司Adobe 担任数据科学及分析法高级布道师的布伦特·戴克斯（Brent Dykes）认为，把数据讲成故事是“一种结构化的沟通方法，能够运用叙事元素和数据可视化手段，将关于数据的洞见更有效果地传达给受众”。这些叙事元素并不只是给你的演讲锦上添花的“附送特典”。对于用数据推动的演讲来说，叙事元素至关重要，因为人类的心智从构造上就擅长处理故事，而非冷冰冰的事实或逻辑。

要想能有效地用讲故事的方式呈现数据，需要掌握以下步骤和技能：

1. 用共情的技巧。在你打开PowerPoint， 加载一切你认为受众需要听的东西之前， 先回答三个问题，来进行演讲的准备：

(1) 我的受众包括哪些人？他们需要知道什么？

(2) 听了我的演讲之后，我希望受众能记住哪些要点。哪怕其他的全忘了都没关系，用不超过10个词描述每个要点，要点最多3个。

(3) 在我向他们宣传的项目之外，我的受众当前面临的最紧迫的挑战是什么？最令他们寝食难安的问题是什么？

这三个问题的答案可以引导你理清沟通的结构和内容。此外，这些答案还能帮你排除无关数据，让你的演讲更加简练。

2. 证明和说服。证明跟说服有什么不一样？证明是把最有力的分析流程和证据结合起来，支持你的结论。说服则与之相反， 是让你的目标受众赞同你的观点，并采取相应的行动。像《Nature》这样典型的科研期刊就是“证明”的绝佳示例。在这类出版物中，你读到的文章会包含研究文献评论、假设、数据公式、方法论、结果和结论，用非常技术性的语言写成。为了人们能普遍接受自己的观点，科学家和其他研究人员必须证明其发现的严谨性，质疑其自身研究的局限，邀请同行开展后继研究以支持他们的结论。另一方面，在竞选演说中，政客为了说服和呼吁选民，会通过精心安排的说辞，运用战略性的信息和刻意选择的事实激发选民的情绪，赢得他们的支持。

在充斥着大量数据的环境中打磨故事时，你会同时需要两种类型的内容：证明与说服。因此，你必须解两种类型之间的区别，前文已经提到过；你还需要知道什么时候切换哪一种内容。接受过学术培训的大多数专业人士都能很好地证明自己的论点和结论。因此，加入说服性的内容， 强调语言而不是数字，同时更多地宣传由此产生的“结果”，就能对你的演讲内容构成有力的补充。接下来的两个步骤会涉及具体的做法。

3. 强调语言，而非数字。从这个标题上就看得出来，语言比数字更重要，因此应当更重视前者。而在现实中，这种方法还能凸显数字的重要性。怎么做到的？

人类的记忆能力，不管有多强大，还是会有极限。我们的大脑能记住的数字也是有限的。在20 世纪50 年代，心理学家乔治·米勒（George Miller）发表了题为“神奇的数字七，加二或减二”（The Magical Number Seven, Plus or Minus Two）的论文， 提出了日后被人们广泛接受的概念，即一般人的工作记忆只能记住7+2个数字。因为人的工作记忆能够存储数字的空间是有限的，所以我们必须正确地判断该给受众展示多少个数字。

因此要记住，如果能将每个关键概念的精髓用语言提炼出来（最好篇幅不长）， 你就为受众的大脑节省了工作记忆，可以接收一小部分真正关键的数字。

4. 创造意义。用讲故事的方式呈现数据的人往往并非决策者。最终的决策者往往来自组织中更高的层级，这些人会抽出部分宝贵时间听取演讲者的说法，寻找分析和洞见作为他们的决策依据。所以，如果你能够利用好这个流程，就能帮他们找到你演讲的意义。那么，你要如何创造出这个意义呢？

总的来说，如今我们演讲的几乎所有内容都能分为三类：为什么，怎么样，是什么。举个例子，所有人都知道自己的工作“是什么”，许多人知道“怎么样”完成自己的工作，但很少有人知道“为什么” 要做这样的工作。讽刺的是，能够激励人的恰恰是这个“为什么”。要想帮助决策者找到你演讲的意义，就要注重演讲材料中的“为什么”和“是什么”。如果决策者对你的发现持批判性的态度，或者出于好奇， 想了解进一步的情况，他们会询问你是“怎么样”得出这个结论的。

综合以上因素，不论是在董事会上进行30 分钟的正式演讲，还是花5 分钟向你的经理传达重要的新进展，要想从结构上提高沟通的效果，可以用以下这三个步骤：

第一步，设置场景，直接切入你的受众最想要的答案：他们为什么该关注，以及他们该做什么。如果第一步生效了，你就生成了一个心理上的锚—“怎么样” 做？是的，就是“怎么样”。当受众的问题得到了解答，很自然地，他们的下一个问题就是你“怎么样”得出这些结论的。也许你的主管不太理解你的分析是如何得出所推荐的步骤。或许董事会对你的建议持保留态度。

第二步，你因而有机会继续演讲你是“怎么样”得出这些结论的。要把你经历的思维旅程展示给受众，最好的办法是3R ：Remind（提醒）、Recount（详述）和Reframe（重新架构）。你的受众所处的层级越高，所属的组织跟你的关系越远，就越有必要用这种方法。因此，首先提醒他们注意项目的背景，同时简要说明项目进展和希望取得的成果。然后你可以详细说明是怎么推导出受众为什么该关注，以及他们应该做什么。但一定要从更高的角度来构建这个逻辑；详细的计算细节或模型生成过程就扔进演讲的附件里吧。最后， 重新提炼出一个观点，哪怕没多少新东西也没关系。重要的是要指出，你的研究和分析方法“怎么样”能改变他们看问题的角度，得出新的洞见？

第三步是最后的步骤，要重申这一切的起源，你的受众为什么要关注，以及他们应该做什么。在这个步骤中，详细说明需要采取哪些短期和长期的行动。然后一定要留出回答受众提问的时间，并事先为此进行准备。

5. 给他们想要的，说他们需要的。如果你研究并分析大数据，你可能会是（或至少感觉好像是）在某个领域内知道怎么做对组织最有利的唯一人选或团队。因此， 你可能会意识到，你的上级的提问或许在相关性、及时性或战略重要性上低于他们自认为的水准。那么，你要如何在向上管理的同时，让你的分析法尽量输出更多价值？下面这个真实的案例就说明了如何“给他们想要的，说他们需要（听）的”。

特伦斯是设计研究人员，所属的科技公司以其移动通讯产品而闻名。有一天， 他想知道公司的客户服务部门在留住当前客户方面发挥了什么作用。所以他发起了一个定量及定性的研究，涉及超过500 位当前的客户。经过他的分析，特伦斯发现公司的客户支持部门因办公室政治色彩浓厚而存在严重问题。就在他准备演讲内容时—这些问题当然是演讲的核心，一位高级副总裁来他的办公室找他。

出乎特伦斯意料的是，这位高级副总裁告诉他，听取他演讲的最高级别高管们其实对客户服务体验并不太感兴趣。相对的，他们想知道Sprocket 5000 这款产品的硬件和软件系统磨合得怎么样，这是该公司即将面世的一款重要产品。经过研究之后，特伦斯当然清楚该公司面临的问题远不止这款新产品的软硬件品质。但他并没有绕开自己的受众重视的问题，而是用高超的战略手腕完成了演讲。

他在演讲中首先抛出了一份执行概要， 讲述了产品硬件的最新变动，以及客户对此有何反应。同时，他知道这些高管对净推介值（一款营销工具，让公司能衡量与收入增长相关的客户忠诚度水平）特别感兴趣，特伦斯在执行概要中将净推介值结果提炼了出来并清晰地呈现。然后，他用上了战略技巧：在执行概要的末尾摆出了与客户服务体验相关的糟糕数字—在接触了客户服务之后，客户的净推介值下滑了37%，即使这些人并没有降低对产品本身的评价。特伦斯没有直接给出数字， 而是讲了芭芭拉的故事，这是一位自从Sprocket 产品面世以来就一直使用的忠实客户，只要有新一代产品出来，她都会给自己的设备更新换代。他在结束演讲前用整体的净推介值数字证明，接触了客户服务的客户给出的净推介值分数比从未接触客服的客户低得多。简而言之，客户服务赶跑了公司的忠实客户。

特伦斯的演讲证明了只要运用得当， 用讲故事的方法解说数据也能非常有效。下面就是特伦斯高明的地方：

(1) 他首先给受众抛出他们想要了解的内容，然后是他们需要了解的内容。

(2) 他没有一上来就摆数据，而是先讲了个故事（芭芭拉的故事），然后用数字来强化了故事传递的信息：客户忠诚度因客户服务而受到拖累。

(3) 在整个演讲过程中，他平衡了透明度和神秘性—而这两者是讲故事的最有效的手段之一。

我们来谈谈第三点。擅长讲故事的人知道如何达到适当的透明度—给受众提供他们正好想要的；同时激起他们的好奇心—促使受众思考过去忽视了的重要领域。但你或许会问：“为什么不把百分之百的透明度作为演讲的目标呢？难道透明度不好吗？”

实际上，如果给受众讲的故事完全透明，会出现两个问题。要么他们会停止聆听， 因为觉得所有需要了解的内容自己全听过了，可以接着看手机或笔记本电脑，发白日梦，或者暗中开启吐槽模式，给演讲者挑刺。除非你希望受众不再关注你，或者不断地为自己辩解，否则最好有意识地给出不完整的信息，挑起他们好奇心。从战略的高度去平衡透明度和好奇心，这样既能满足受众的需求，让他们了解基本信息， 又能激起他们对更多信息的渴望。这就是特伦斯的做法。

原文经许可，摘自Esther K. Choy 的《Let the Story Do the Work: The Art of Storytelling for Business Success》一书。Esther K. Choy 于2017 年登记版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会分支机构AMACOM（AMACOM, division of American Management Association International） 出版。秦岭译。

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本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。