从微表情看懂候选人？你需要懂点心理学！

世界经理人专栏

范珂

沃尔沃汽车亚太区人力资源总监、拓朗半导体亚太区人力资源总监，现为独立人力资源咨询顾问及讲师。（微信公众号：sailing-fan）

大家好，我叫Chris。很高兴有机会跟大家分享一下我个人的一些心理学知识的应用经验。

我先讲一个我很早以前的小故事，我在大二的时候和同宿舍的两个女生关系非常好。有一天我们两个人想要为另外一个人过生日，并且打算给她一个惊喜。我们计划买一个蛋糕，在里面掏一个洞，把一个戒指藏在里面。我们的期望都是寿星自己切蛋糕，刚好切到她该要的那块，那时候我都认识她一年多了，我说就把最大的奶油花放在戒指盒的上方。

我猜想她到时候会说：“我是寿星，所以我拿最大的奶油花你们没意见吧”。当时我们买的戒指是7个小圈绑定在一起的款式，这位寿星特别信幸运数字，我猜想她拿到戒指以后，一定先数，数完以后会拆下一个圈，只留6个（因为她的幸运数字是6）——我当时就做了这么两个预测。

到了过生日的时刻，这位寿星果真说：“我是寿星，奶油最大的这块归我，你们没意见吧”。接着就惊喜的发现里面有一个戒指。并不急着带上，而是开始数一二三数到七，然后对我说：“我的幸运数字是六,Chris这第七个圈我送你吧”。

我后来想，假如一年半的时间能使我了解一个朋友的性格，并且可以预测到她的某些行为。那有没有可能把这个时间缩的更短？那样的话，对工作、生活一定很有帮助。

后来工作的时候接触到心理学，发现依靠测评工具和一些心理学的理论是可以帮助我们解释、预测、进而影响人的某些行为的。根据我后来的工作经历（包括国企、外企，跟国内、国外的人共事，涉及领域有招聘、培训、晋升等），很多工作中涉及到的问题，都会可以用到心理学的相关知识和工具。有时候心理学工具和理论对人的行为的理解乃至于对行为的预测，甚至会成为我们决策的非常重要的支持信息。

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招聘

我们常常产生一些困惑，为什么面试的时候，我们遇到一些人明明能力、技能是够的，但是面临压力的时候表现非常糟糕。为什么看工作能力明明是可以的，但是他放弃了。工作本身没问题，但仅仅是跟人的关系处理不好，最终导致一系列问题，最终造成不胜任、离职。假如不考虑一个人的性格特点、职业发展倾向，而贸然把一个很优秀的技术人员提升到管理层，很容易出问题。招聘重要管理岗位时，常犯的错误是只重视候选人的业务能力，但忽视其性格和团队、上司的匹配问题。

我们从哪里入手分析这些问题？用什么方式解决？心理学的理论可以给我们一个非常坚实的基础。现代企业对人事决策的准确度要求越来越高，我们只是靠自己的主观判断能不能做到那么精准？

人才素质模型大致可以理解为对知识、技能、经验、能力、性格特质几大块信息的需求组合。比如我们在做招聘的时候，首先确定的是特定的职业知识、技能的要求。这部分通过简历信息、做知识考察、进行沟通对话都可以了解。对这个人的经验、专长也可以通过对话来弄清楚。但仍有一些基底的东西，即个人的性格特质我们是很难准确判定的，因为它是潜藏在人的表象底下的很深层的东西。

在面试的时候，候选人往往表现出他最克制、最好的一面，是不是情绪稳定性差、难以适应团队协作是轻易看不出来的，这个人是否具备某个职位所需的性格特质，通过表象是不容易看到的。即便是再有经验的HR或管理者（例如有些面试官初见候选人第一眼即可判定对方是否适岗的资深人士），依然需要在接下来的30分钟的面试过程中，审慎的验证这第一眼的判断的准确性。

对于大多数的招聘负责人而言，面试过程中可以凭借很多心理学理论帮助我们做出细致的观察分析。此外，心理测评也是验证主观判断的一个比较有效的常用手段。

我们招聘的时候最重要是做好岗位分析，即把任职资格做解构。从JD入手，从这个职位需要的知识、技能、能力、人格、动机、交际模式等进行解构，弄明白每一个维度上，分别需要候选人达到什么样的程度。

知识、技能很容易划分层次，大专、本科、专业资格证都可以帮我们搞清楚。能力、人格、动机等，心理学上专业测评的工具有很多。还有一些个人能力维度，比如说“团队合作”、“沟通能力”，听起来似乎很虚、很空，再比如“企业文化”、“价值观”这个事情怎么判定？

我给大家分享一个例子，比如“沟通技巧”：达到第一个Level怎么做，第二个Level怎么做，其实也可以有非常明确的界定。

任何一个你想要考察的东西，都可以解构，都可以清晰地出不同层次。有了这种科学而统一的标准，哪怕是没有人力资源专业经验的人，也能轻松的驾驭判定一个候选人是否合格的标准。绝大多数能力都是可以描述和定级的，因而是可以做到判定结果数据化的。

在一个职位所需要的各个维度上都可以拉出一个清晰的层次，就可以拿出一个清晰的任职要求，然后我们照着去找符合要求的人选就可以了，非常容易。一般来说我们选取3-5条核心能力就够了。

关于如何提问，通常半结构化面试都用Star法，“S”是Situation，“T”是Target，”A”是Action你到底做了什么样的事情来应对，最后就是Result，结果是什么样的。你对真实发生过的事例提问，这背后的心理学逻辑是，人将在很大程度上重复以前做过的事情。

虽然我们的行为可能会有所改善，但通常是一个很渐进连续的过程，不大可能之前做事不靠谱、缺乏负责人和坚韧的工作态度，之后换个工作就忽然变成负责任、不轻言放弃的优秀员工。我们都是通过连续的职业表现去判定这个人的。多数情况下都可以用过往的事迹清晰的判定他之前的能力和预测今后的发展。

假如一个人告诉你他最有成就感的事情不过是泡过一碗方便面，短期内你也不用指望他能做出满汉全席。包括这个人参加面试时的精神状态也在观察范围内，我们有理由认为一个候选人参加面试的时候是他表现最积极的状态，这个时候不行的话，就不要指望他他入职以后能够有所改善了。就好比男朋友已经是一个男人在女人面前表现出的最佳状态，婚后那些柴米油盐的日子他一般只会更加松懈，回归为正常态而已。

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人格测试

接下来就说到一些比较有趣的地方，这些涉及到心理学核心的研究内容，比如说我们这里面会用到的一个是卡特尔16因素的人格测验我们常称“16PF”，这个用于测量人格特质，此外还有大五人格量表。再有是各种以大五人格测试为基底开发出的各种工作行为量表。其他就是五花八门各种不那么靠谱的小理论和简单的测评工具。很多心理学理论，比如颜色、动物理论，都跟经典的人格特质测评有相通之处。

根据目的的不同，我们要选择适合测评目的的东西，注意千万不要滥用测评工具、注意保密性。我们对测评结果的解读不能草率，如必要应求助专业人员。我甚至建议大家解读完以后要验证是不是可靠，始终都要去怀疑它的准确度。如果有机会，还要跟踪被试，观察他入职之后的实际表现是否和测评显示的相一致。有能力和机会的话，还可以跟踪了解被淘汰的候选人之后是什么样。这些工作对提升测评工具的使用能力、增加准确度会有很大的帮助。

测评工具可能用于淘劣，也可能用于择优。通常我们在判定用何种心理测量工具的时候，有这么两个信息一定要搞清楚：信度、效度。信度就是这个东西今天测一次，明天测一次，这两个是不是具有一致性。它的稳定和一致的能力，一般能达到80%的时候，这个信度差不多是能够测评一个个人，否则测一个团体还OK的。比较专业的HR要会选择合适的测评工具，会问信度是多少。

还有一个效度的问题，就是要确保我们测的正是要测的东西，而不是在做拿体重秤测身高这种事情。还有常见的名词有“常模”。是指足够数量的被试数据成正态分布，中位值多数的人是什么样子的概念。我们拿着实测的结果比较常模的时候，就可以知道实测结果在大多数人群中的位置。

性格特质没有好坏之分，我们只是从中可以看到个体适合哪些职位、工作环境等。理论上一个测评工具常模的样本数量越大，常模可资比较的价值越高。国外的常模不好直接拿来中国套用，必须问问在中国用了多久，在中国的常模量是多少，小于几千不要用了，基本上不靠谱。所以不要求新，老的可能是更靠谱的，因为样本量是不一样的。

另外，我们在做心理测量的时候，可以做被试的小样本组内的对比，并不一定非得跟常模进行比较。比如有15个候选人，如果我们根据对某个关键性格特质的测评结果对他们进行排序 ，再按得分高低选则某项维度最有利某个岗位的候选人，其实不一定需要常模的。

接下来我讲一下16PF，卡特尔当时有4000多条能够描述人的性格、行为、习惯、特征的东西。大家记住有两个16。其一是说测评一共分为16个维度，能够测出来工作稳定性，压力承受能力，还有心理健康。16PF常常能发现被试有偏执、抑郁倾向。在筛查一些变态人格的时候，就像临床心理学对这个16PF用的还是挺多的，当你找一个偏执的性格，或者容易有人际冲突的，或者有抑郁倾向的，这个用16PF测是非常快的。

其二是说被试要年满6岁，低于16岁是不准的。有趣的是，在有些维度上，随着年龄增长，有些性格特质会趋向平稳和缓，尤其在30-40以后，火气会慢慢降下来。而且人格特质也并非一成不变，比如大学毕业生受第一份工作的影响有时甚至超过其原生家庭。

16PF总共187道题，平均10-13个题为一个维度。187道题需要40分钟，做题时间比较长。考虑到效率问题，其实特定的招聘需求前提下，有些维度实在是不需要关注的。

关于每个维度测评结果能提供怎样的参考信息，举个例子

比如这个M（幻想性）这个维度。假如我们是在招聘一个行政人员/文秘岗位，需要这个人做事特别细致。而M越低的候选人的注意力会越聚焦在眼前，如果是幻想性很高的人，这样的女人去了超市，给她钱去买卫生纸，她出来以后可能买了一大堆东西，但就是没有卫生纸，基本上就是这个类型的。这么浪漫的人你应该让她去做有创意的事情，而不是做这种刻板的事情。但如果我们招聘的是财务人员，我们一定希望少一点幻想，多一点务实。

另外，所有维度不要孤立的解释，它是相互配合的

假如有条件，建议跟进看候选人后续的故事，到底是怎么发生的，你才能够判定你今天所做的招聘/晋升决策到底是对还是错，如果没有后续的检验、没有充分实践的支撑，一定要求助专业人士协助解读。

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培训与发展

有关培训和发展晋升，这部分我用过基于“大五”的心理学原理开发的量表。PWBI是美国的一个测评，它在中国是由天慕众和总代理，汉化也做了10来年了。他们开发本地化ＰＷＢＩ好多年，也经数次的优化，样本的常模量相当大。

PWBI在大五的因素之上又增加了一个附加量表维度，在我们去做未来的情绪上面，他其实等于说把16PF和大五工作行为量表稍稍的结合一下，它的预测度和工作的性格上的匹配度，实际上基本上可以办法大部分的需求。

这家公司还做了一些很有趣的研究，例如拿一个医药公司的销售代表做了差异性比较，专门测了这么一波人，但当大家评完以后大家发现一个很有趣的维度：我们通常认为交际手腕越强的人一定是特别擅长搞客户关系，应该卖的更多。但实际上恰恰是较高的这些人是这个维度得分偏低的人。

研究还显示绩优的人普遍在坚韧性、可靠性和独立性这几个维度得分较高。因为销售是一个承担风险，要求心理压力很强的人，一睁眼就是绩效、目标，这些人普遍具有咬定青山不放松的倾向，坚持不懈结果导向。研究者分析认为，哪些特别有交际手腕的销售因为太过于顺着客户、太去取悦他，会导致销售自己偏离了的方向，被人家牵着鼻子走了。所以交际手腕高明的人往往可能反而不能达到更好的销售绩效。

某公司给中层管理人员做了PWBI测评，测评结果显示其中一位管理者的管理能力很不适合带团队。当时企业高管还没太认真对待，但过了没多久这个管理能力比较弱的同事就主动请辞,认为自己不是搞管理的料，要求换人，他自己宁可好好的钻研技术。这个基于大五人格测评的PWBI问卷，就可以作为评估一个候选人是否符合岗位素质模型要求的性格特质、工作行为模式的参考依据。

我们挑管理人才的时候一般倾向于提拔工作做的好的人来做管理，但实际上个人工作表现优异并不能完全不能等同具备管理的基础素质。管理的逻辑和工作的逻辑是两码事，一个个人英雄主义做事情，和到你可以分享和别人共事，你培养别人让别人做你想做的事，那根本是完全不同的思维转换。我们挑选潜力人才就可以专门往这方面考虑。

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细节识人

再给大家补充一些面试过程中还有哪些心理学理论带给我们的小窍门，可以为我们提供更多的考察线索：

人跟人的沟通不止局限于口头的沟通交流。因为言语是可以做假的，但肢体语言、微表情、声音、服饰，等可以作为辅助判断的的表征。国外的心理学研究表面，沟通过程中有大约65%-93%的信息是可以通过肢体语言、表情和声音透露出来的，其中肢体语言和表情占多数。不过我在实践过程中发现，还有一个东西方文化差异的问题。

欧美人表情和肢体语言非常丰富，也较东方人少掩饰。而东方人是含蓄而害羞的，很多人在面试时几乎是一个“面瘫”状态，因此声音传达的信息、颜色的潜在心理意味、微表情带给我们的提示就显得相对有用一些。

比如有一回我面试一个候选人，当他提到他的前任领导时，尽管他努力表达和自己的上司相处和谐的信息，但那个时候他皱了一下眉头，嘴微微向下撇了一点，持续时间不到一秒钟。我的提问立刻随着这个话题更加深入具体，并且尽量让候选人放松，使他慢慢的讲出来和领导之间的矛盾才是他想跳槽的主要原因。

此时我们再来判断这位候选人同自己领导的不愉快的经历是否会在未来新工作中重演。人管理表情的速度很快，下意识的表情转瞬即逝。所以我们要很快的捕捉到这个信息。尽管它不足以让我们做出任何结论性的判断，但足以让人警觉，当我们发现这类信号时一定要适时的刨根问底。

东方人含蓄的特征导致表情和肢体语言不如声音更能表征一个人的性格特征、情绪情态。

想想看小婴儿刚出生时，开始都是通过声音（哇哇哭）表现出来“我饿了”、“我害怕了”、“我需要陪伴了”等意思的。随着婴儿慢慢长大，才开始有笑容、厌恶、惊恐等各样表情，因此最本能的也是最直接的表达情绪和情感的渠道是声音。人控制自己的声音相对不如控制表情那样容易、那样快，因此大家可以慢慢尝试去体会，我们紧张、兴奋、愤怒的时候，声音在很长一段时间是不受我们自己控制的。

关于表情是可以伪装的这个问题，我们来看这样一个图片，A和B哪个是假笑有个简单的分辨方法，单看眼睛的部分，下眼睑没有变形和鱼尾纹的就是假笑。类似的识别技巧可以看“微表情”相关的知识。当看到候选人脸上出现一些让人费解的表情时，最简单的办法是我们悄悄做和他一样的表情，只要一瞬间就能体会到对方那种表情所包含的情绪和感受。

对衣着也可以做一些观察，但只能作为辅助参考信息，因为一次见面的着装可能有很多偶然因素。比如：

• 无边框眼睛：认为自己客观，面对问题能从大局着想，不会因为一些细节影响大局

• 金丝边眼睛：追逐潮流，给人比较现代的感觉，注重外表

• 深色衣服：沉默、深谋远虑、城府深

• 紫色：保持神秘感，喜欢别出心裁，有种自我满足的艺术家气质

• 灰色：缺乏主动性，没有勇气面对困难

• 简单朴素的衣服：表示性格沉稳、真诚、正直刚强，理性优于感性思维

• 蓝色：缺乏决断力和执行力，说话啰嗦，可能缺乏责任感，不善于表达自己的情感，自尊心很强

• 红色：冲动、精神性，坚强

• 绿色：喜欢自由，宽大胸怀

• 橙色：对人生的欲望很强烈，雄辩、开朗

• 黄色：希望让别人觉得自己很有智慧，有纯粹高洁的心灵

• 靴子：自信心不很强，有安全意识

• 细高跟鞋：表现欲强，希望吸引他人

• 胸针：重视自己在他人心中的形象，为人处世比较小心谨慎

• 戴珠宝：完美主义者，做事比较追求完美

• 大个闪闪亮饰品：招摇热情，积极乐观，喜欢幻想

• T恤印标语：具有一定幽默感，聪慧，有较强的表现欲，希望引起别人的注意

在进行谈话时，有意无意的做和对方相似的动作，可以增加共鸣和亲近感，拉近彼此的距离，从而使对方更放松和畅所欲言。还有比如把摆在自己面前的遮挡物（如杯子等）移开的动作，会产生一种“开诚布公”的心理暗示。诸如此类，都是有助于促进交流的有效方法。

心理学的很多研究对增加我们的理性判断十分有益。比如说人特别容易有一些刻板印象，也可以说是“易得性知觉”，而太容易得到的东西缺乏推敲往往是靠不住的。

我们常听说男人来自火星，女人来自水星。那么就男女差异来说，我们招聘的时候到底要不要有歧视性的选择？如果说我们需要一个库管，需要搬东西的，我认可男生一般比女生力气大很多这个事实。但人们常常有很多错误的刻板印象，比如女人不懂看地图、方向感差，而男人的语法或语言能力不如女人等等。但实际上是这样吗？

从图示中你可以清楚的看到这个红色的，一个看地图能力在女性里中等的个体，基本已经超过33%的男性。因此基于这个数据差异，完全没有必要对男女的看地图能力做选择性、倾向性的行为。因此，我们在使用心理学的实验结果时，所谓男女差别是否真的值得我们区别性对待其它人。

再比如，很多人用莫扎特的音乐做胎教，期待婴儿因此而聪明。因为有实验证明拿莫札特的音乐给被试听一听，人在做简单工作的效率和质量都得到一定提升。

但实际上类似的后续研究，对比喜欢莫札特音乐的人，和另一群喜欢Stephen King的恐怖小说的人，这两组被试喜欢听音乐的听音乐，喜欢看故事就去看故事，之后再做一些简单的事，就发现智商变高了。这个实验结果推翻了莫扎特的音乐可以让人变聪明这个误解。说明不管是音乐也好、故事也好，其实并不是作品本身真的变聪明，而是暂时的愉悦，会让人心情好、做事快，就这么简单。让孩子聪明的是基因，这一点心理学早已证明。

还有就是让我们每个去管理企业的人，当你想要做变革的时候，有一个叫霍桑效应，去年我们一直在推动我们公司的绩效管理，薪酬改革，一段时间以来，大家显示出很高涨的配合度，很兴奋，工作效率、工作质量都得到了明显的提高。

但是霍桑效应告诉我们，一个新措施取得的效果未必是因为这个方案做的好，很可能是因为新事物带来的新奇感所致。而随着时间的推移，新奇感降低了，工作效率和质量可能会逐渐衰减，直至回到原来的状态。

我们所看到的这个心理学的各种各样的研究成果是非常有意思的，而且很有指导意义，我们需要具备一些基本的心理学指导规则，判断是有道理的还是没有道理的，包括我们对这些后续的研究是怎样补充的，还有对跨文化的差异，能够活学活用，放到真实的环境当中，不要迷信它。无论是哪一种理论，都应该认真考察、以实践为依据，只有你真正的去验证它，准确度才有保障。

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总结

心理学不是流行杂志上的小测验，而是由哲学发展演变而来、涉及领域庞杂、流派众多的学科。很多人被它的心理分析和性格测试所吸引，但心理学更大的价值在于通过研究思维本身的工作机制，人们可以超越人性中的非理性部分。

基本上我们HR在职业路上不断打怪升级的时候，理性客观是能够保证我们不断克服工作当中的难题的基本前提，无论是日常的招聘、晋升、员工关系，还是向上管理，跟平级部门沟通合作，心理学的知识和工具都能够为我们提供有力的支持。