供应链数字化转型

代表人物：甄超 东莞市海陆通实业有限公司CEO

人物简介：甄超，广东台山人，1979年6月生，毕业于五邑大学，现任东莞市海陆通实业有限公司CEO、东莞市电子协会副会长。2002年进入东莞市海陆通电子有限公司，2018年被正式任命为东莞市海陆通实业有限公司CEO，他主张技术不断深化,一直站在市场前沿,汲取先进的生产技术和革新理念,加强公司生产能力,技术模块化,使公司新产品的研发创新更显生命力。

管理实践：供应链数字化转型

极具前瞻性的海陆通于2013年起，通过全面进行供应链数字化转型，使公司降低运营成本，增加整体效益。六年间，海陆通逐步打通公司内部整体信息流，在不同环节上分别配备了ERP 企业管理系统、WMS 仓库管理系统、SCM 供应链管理系统、CRM 客户关系管理系统以及PLM 产品生命周期开发系统，整体投入逾6000万元，有效降低整体运营成本，效率提升了30%以上。

供应链数字化的成功升级，让海陆通实现了来料、下单、储存以及发货等流程规范化、一体化、精细化；实现了产品质检、物流及配送情况等信息透明化，并有效提高物流周转率及自动仓储空间的利用率；从客户管理方面来看，通过收集分析客户的订单情况，海陆通提升了销售计划制定的合理性，避免了盲目生产。

代表企业：东莞市海陆通实业有限公司

海陆通是一家规模庞大的集研发、制造、销售于一体的通讯数码类产品公司，客户遍布全球130多个国家和地区。凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，海陆通为全球用户打造卓越的手机通讯和数码IT等周边配件产品，致力成为通讯、数码配件业界的高品质产品缔造者及领导者。海陆通的「自主品牌」战略为企业未来的长远发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，三大自主品牌“ARUN海陆通”、“金力龙”、“ABS亚比仕”围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。

专家点评

王赛 供应链优化的核心意义在于降低沟通成本、提升整体工作效率，同时提升对于客户的响应速度。对于不断发展壮大的民企而言，发展的内驱力是如何提升“管理效率”，我们欣喜的看到像海陆通一样的企业开始在企业管理方面进行重点投入，注重修炼内功，提升企业的智能化相应水平，与国外的一些先进企业站在了同一起跑线上。

张正华 我们经常说流程的建设是为了降低对人的要求，而数字化才是真正意义上解决了业务流程上的效率问题。作为一家近20年全球性质，集产、消、研一体化的消费电子类企业，海陆通用自己的决心展现出了数字化转型对传统企业发展的重要战略意义和价值。

段磊 传统制造业的转型升级，核心在于三个方面，一是由订单驱动向直接消费拉动的转变，二是由封闭运转向开放性供应链管理的转变，三是由经验管理向数字化、信息化管理的转变。转型的方向大体正确，但知易行难，意识、团队、惯性的改变绝非易事，欣喜地看到了海陆通走出的这一小步，同时，也是中国制造业走向新希望的一大步！

李辉 严格来说，供应链数字化并不是一件非常新的事情，这么多年来，中国的企业，尤其是制造业都在提供应链数字化，但是真正做得好、做出效果的还是少数，能通过供应链数字化降低成本固然重要，更重要的是通过数据积累，为已经到来的智能制造时代打下坚实基础。

谢朝晖 应用信息系统，打通供应链端到端管理，发挥供应链整合价值优势，形成供应链总体效率最优驱动的高质量、规模化发展路径，为“自主品牌”在不同区域的差异化竞争策略执行，提供有力保证。对中国制造的OEM向OBM转型，具有很强的借鉴意义。

叶小松 通过信息化系统的投入建设，降低公司运营成本的同时，大大提高了公司的反应速度；并通过供应链管控数字化，实现了信息透明化管理。对外更能响应客户的需要，对内通过信息透明化让内部管理更加高效的同时成本更低，极大提高了公司在行业内的竞争力。很值得传统企业转型升级方面去借鉴。

本土化可持续发展

代表人物：武冨博信 富士胶片（中国）投资有限公司总裁

人物简介：冨博信毕业于日本著名学府庆应大学。毕业后进入了富士宫工厂工作，开始了他在富士胶片32年的职业生涯。因在业务领域中的出色表现，2002起他被相继派往富士胶片在美国、英国的多个海外公司工作，曾负责北美彩色胶卷工厂的建立、美国记录媒体公司从生产、销售到市场的一体整合，也曾担任全球影像产品事业部的负责人，在全球化业务领域积累了丰富的业务与管理经验。2017年6月起，武冨博信先生赴任富士胶片（中国）投资有限公司担任总裁。

管理实践：本土化可持续发展

从富士胶片（中国）投资有限公司作为富士胶片在华的地区总部成立，到2013年成立了物流统括公司，2016年成立了医疗产品售后服务的统括公司，富士胶片在中国的投资重点从生产工厂转向了销售、统括和服务型公司。作为仅次于日本和美国的第三大市场，当下富士胶片中国业务销售额占全球销售额12%-13%，而且中国市场在整个集团中的价值仍在不断提升，这得益于富士胶片在深耕中国发展时,目标成为一家不可或缺的、可持续发展的企业，立足中国、发现需求、满足需求。

富士胶片不仅仅是将海外研发的产品和服务引入中国，而是深入分析挖掘中国的变化和需求，将中国市场特有的需求与集团技术资源和知识相结合，提供高品质的创新产品、服务和解决方案，这其中包括企业根据中国的需求进行本土化研发，为产品赋予更多的新功能和新价值，如针对中国就医环境所开发的自助胶片打印系统、全电动悬吊数字化医用X射线摄影系统以及凌速7000移动式数字X射线摄影系统，针对中国专业影楼车间用户推出的有助于实现环保化生产的银盐冲印废液处理系统等等；除此之外，富士胶片也协同本土合作伙伴的专业知识，深化整合为中国社会贡献价值，如富士胶片携手华润医药集团在包括医药品、医疗器械和保健品等领域开展全面合作，并与海正药业、中日友好医院、中国国家应急防控药物工程技术研究中心签署合作备忘录，共同推进抗流感病毒药物的临床开发。

在中国的本土化发展也依赖于富士胶片在中国的本土化人才政策，富士胶片（中国）目前大部分经营管理层领导均为中国人，通过充分调动并发挥本土员工的能力与知识，更好地帮助企业了解中国市场需求，更有针对地开拓本土业务，成为为中国社会所需要的可持续发展的企业。

代表企业：富士胶片（中国）投资有限公司

富士胶片集团成立于1934年，由富士胶片株式会社、富士施乐株式会社两大事业公司组成。业务范围已从传统胶片领域扩大至影像、医疗健康&高性能材料、文件处理三大领域，并将“医疗·生命科学”、“印刷”、“文件处理”、“高性能材料”、“光学元器件”和 “电子影像”列为重点发展的六大事业。富士胶片（中国）投资有限公司成立于2001年，承袭了富士胶片集团光荣而悠久的历史传统和企业文化，主营业务包括数码相机、影像、印刷、医疗系统、生命科学、产业材料等。

专家点评

刘少轩 富士胶片在中国本土化的实践，充分体现了企业在VUCA时代的自我突破和不断成长。富士胶片通过整合本土化人才、合作伙伴和专业领域关系网，成功开创了一套既发挥自身优势又满足当地市场需求的可持续发展道路，值得拓展海外市场的企业借鉴学习。

高晶鑫 富士胶片中国本土化发展其实对于富士胶片本身是一个国际化的过程，在中国这个全球第二大经济体的市场寻求创新和突破是对集团国际化发展提出的新命题，这个命题富士胶片中国团队的回答是非常值得借鉴和思考的，充分考虑了多变环境下的战略定位和管理实践。

张玉来 富士胶片抓住了时代的脉搏，确立了“本土化可持续”的战略方向。作为世界优秀企业，富士胶片显然具有很多竞争优势，但在中国市场，能否克服“水土不服”才是关键。近年，“中国需求驱动型创新”已成为一些跨国企业新发展模式。相信，“开放式本土化”将能助力富士胶片站稳中国市场。

王赛 对于一家可以长续经营的企业来讲，顺应时代浪潮适时转型，推出适应新技术、新趋势下新需求的产品和服务方案，是企业不断保持生命力的核心要素。对于一家国际化的企业而言，满足本土需求、借助本土力量、激发本土智慧，是企业提升经营效率的不二法则。富士胶片的“本土化可持续发展”战略正是在这样的大环境下为企业注入新的活力与动力的举措，堪称业界战略转型典范。

张正华 富士胶片的成功转型变革已经成为了商业的经典案例，从传统胶片向化妆品、医疗、再到如今新材料开发的转型发展，也让我们看到了富士集团的技术深度和“never stop”的品牌精神。从日本到中国，富士胶片的一步步发展，从业务、产品、再到人才布局，无一不展示着地区本地化战略的重要意义，真正的以客户为中心，不是单纯的满足产品规格和售价本身，而是真正从本地化客户群中，发现文化、需求背景和发展趋势，真正的服务于本地化客户！

段磊 富士胶片（中国）参评的实践亮点是“本土化可持续发展”，这一结论也为所有在华外资企业在新时期的突破与升级指明了方向。改革开放之初，国内产品匮乏，技术短缺，外资企业凭借成熟的产品、技术和管理方式迅速进入中国，得到消费者的普遍认同。近年来，伴随中国经济的快速发展，本土企业的技术和管理水平迅速提高，消费者可支配收入快速增长，消费升级的趋势异常明显，在这样的背景下，把本土成熟的产品照搬到中国来的方式越来越体现为“水土不服”与不可持续，富士胶片的实践至少给了这些企业三点启示：第一，调整资源分配的优先顺序，将更多的资源投放中国市场；第二，研究中国市场，深入挖掘需求，积极推进本土化研发，快速响应市场；第三，与本土各类企业、研究机构、社会组织建立长期稳定的合作关系，共谋发展。

谢朝晖 本土国家战略深度解读，聚焦“健康中国2030”、“智能制造”，在攻克癌症、健康检查、分级治疗、高性能材料等领域，实施业务相关多元布局，整合本土人才、企业、政府、科研等资源，深度市场洞察，打造本土可持续的产品和服务创新能力，富士胶片是构筑企业全球化经营核心竞争力的典范。

叶小松 基于对中国市场成长性的判断，富士胶片不断深入在中国市场的本土化战略。而其中最重要的本土化是人才本土化。在基于人才本土化的基础上，进行研发、生产、销售以及服务的全价值链条的本土化战略，实现了组织能力的全面打造，更好的实现为中国本土客户提供更大价值的服务，为公司赢得了可持续发展的坚定基础。

企业集团化改革

代表人物：高行新 几米实业集团有限公司董事长

人物简介：高行新，1991年本科毕业于华中科技大学无线电技术专业。现任几米实业集团有限公司董事长、深圳市汽车电子行业协会理事、深圳市物联网智能技术应用协会副会长。高行新早期主持设计多款电话主控芯片和系统，产品上市后，远销欧美；后自主创业成立“几米”。

管理实践：企业集团化改革

随着物联网行业的快速发展，市场竞争从单一的低层次的价格竞争逐渐转变为满足客户不同需求的差异化竞争。为此，几米集团采取了一系列的管理实践。

1、经营战略方面

战略定位转型。过去，几米主要为客户提供硬件终端，现在已经发展成为基于位置服务的物联网整体解决方案提供商，依据市场需求，提供多样化的解决方案，再结合自研云平台，实现硬件+软件+平台+OEM/ODM的一站式服务。

“资源一体化，目标一体化”战略。明晰集团以产品线为中心，研发资源线和职能线为支撑的能力和资源架构。以满足客户需求为中心，构建产品和资源线的支持，中心集权制下统一规划，统一指导。整条利润线都为集团100亿的大目标负责，职能线提供配合，研发中心集合后分析优先级，制定研发策略。

组建各产品线“PDT”。“PDT”即“Product Development Team”，是指在实际职能和部门下，由各部门选拔和推荐人选组成“虚拟”团队，负责某条产品线从产品开发规划、需求管理、生产采购、销售及售后服务等各个环节的实施和监督。

知识产权战略。通过制定知识产权管理制度，鼓励员工创新，并对取得法定权利的知识产权所有者颁发荣誉证书和物质奖励，旨在通过表彰激发员工创新活力，提高自身综合能力，助力集团发展知识产权战略。

2、员工培养方面

几米集团积极地与国内外权威机构、专家进行合作，及时引入外部先进管理理念，通过“人才内部推荐”制度、“员工导师制”、人才储备、OKR敏捷绩效管理等方式为员工提供更为多样的职业发展机会。

3、信息管理方面

2019年，几米加速推进集团内部信息管理的规范化，引进专业咨询机构就集团内部文件信息的存储、流通、销毁等环节加以规范，尤其是加强对商业秘密的重视程度和保护力度。

代表企业：几米实业集团有限公司

几米集团成立于1999年，是集研发设计、物联通讯模块，智能制造、销售运营及云平台服务为一体的基于位置服务的物联网整体方案提供商。员工2000余人，研发人员超800余人，累计获得各项知识产权270余项。目前已为全球各地车联网、智慧政务、智慧物流、共享出行、智慧校园、智慧畜牧、汽车金融风控、智慧安防等行业提供了专业的一站式解决方案。终端产品及业务方案覆盖全球150多个国家。

专家点评

刘少轩 新时代发展的核心要义就是高质量发展。几米的企业集团化改革成功实现了经营管理精细化、职能化，信息管理系统化、规范化，产品方案个性化、一体化，人才体系阶梯化、科学化，这为几米集团的高质量发展奠定了坚实的基础。

高晶鑫 几米集团从顶层设计维度出发进行改革创新来满足不同差异化的用户需求，是供给侧改革的一次尝试。从战略、人才和信息化3个维度进行突破也找到了改革的关键点，尤其是在业务创新维度，推出的PDT模型和流程更能够有效的实现改革目标。

张玉来 新兴市场更需要企业确立可持续发展战略。“进军物联网”已成时代的召唤，但越是沃土，越考验耕耘者的聪明才智。几米认识到“差异化竞争”的重要性，确立了“服务化战略”方向，把硬件作为解决方案服务的平台，认识到知识驱动力的重要性。

王赛 从10亿到100亿是很多企业难以逾越的鸿沟。企业规模小时靠产品，规模大时靠管理。我们在几米实业的“企业集团化改革”举措上看到了正确的努力方向：产品生态化，从硬件到软件带来的是盈利和更多的连接；团队灵活化，效仿互联网团队模式，打造具有高度能力和活力的“企中企”PDT团队。值得所有处于增长GAP的中小型企业所借鉴。

张正华 企业的管理发展都历经了从经验管理到科学管理，最终到文化管理的过程，这是一个企业对管理成熟度从粗放到精细化管理的必经之路。几米向我们展示了集团化改革的标杆案例，从战略顶层设计，到集团资源整合，接着关键业务提升，再到人才发展培养及文化融合，最终采用信息化技术提升效率和规范化的落地，几米变革之路很科学，也很坚决。

段磊 对于多产品的制造企业来说，事业部制似乎是颠扑不破的管理模式，诚然，事业部制在调动业务单元积极性、适应独特的产品市场、提高反应速度等方面的优势有目共睹，但同时其局限性也非常突出，品牌形象不统一、技术资源难以协同利用、集团政策难以下达等。因此，对于事业部制来说，企业可以说是爱恨交加，但由于影响巨大，往往缺乏改变的动力与魄力。几米在集团化改革中大胆变革，以产品线为中心、研发资源线和职能线为支撑，PDT为面向客户的管理单元，通过信息化等多种手段，成功推动事业部模式向中心制模式转变，对于提升集团外部形象、提高资源分配效率、确保百亿生产目标的实现起到了积极的作用。

李辉 随着中国经济环境的发展，企业的竞争也愈发复杂，在大多数行业，靠价格取胜的日子已经一去不复返了，企业更多面临着全方面提升组织能力的压力，从战略、人才到管理，任何一个方面都不能放松。

谢朝晖 借助“企业集团化改革”，几米在管控模式演变、目标和资源聚焦、组织壁垒突围、团队激励创新等领域的突破，实现从硬件设备制造，到提供一站式服务的战略转型。对企业从传统向新兴模式转型，应对管控、组织、能力、资源上的挑战，具有很强的借鉴意义。

叶小松 这是一个很好的企业转型升级的案例。从产品到解决方案的战略升级，让自己不断摆脱同质化价格竞争的同时进入更高利润区。企业转型升级的源头，一定是源于为客户创造更高的价值，而要做到这个战略升级的根本在于人才与研发。

自动化升级变革

代表人物：侯宇岷 山东华民钢球股份有限公司董事长

人物简介：侯宇岷自1986年创办华民钢球开始，专业研制耐磨材料、自动化锻压装备技术，拥有33年的锻造与热处理工作经验，是中国锻压协会“头脑风暴专家”。先后主持、参与研发了贝氏体钢球、RCAB专用钢材，主持研制的旋切滚锻钢球生产线和钢磨棒自动化生产线，填补了国内空白。与清华大学、大连理工大学、山东理工大学、澳大利亚磨球研究院等国内外科研院校及机构，开展技术研发，先后取得国家发明专利7项，实用新型专利15项，被评为“国家耐磨材料中心荣誉副主任”。

管理实践：自动化升级变革

当下，全球制造企业正加速迈向智能制造，其中，工厂的自动化、信息化和智能化升级已经成为中国制造企业加速探索的转型方向，这也是中国制造新一轮产业变革和突破现有生产力增长瓶颈的主攻方向。中国耐磨材料行业龙头企业华民钢球，不断致力于自动化技术的创新。

自主研发的“旋切滚锻钢球自动化生产设备流水线”实现了钢球从下料-预锻-滚锻-热处理的一次性自动化流水线，可节约50%的能源和节省60%的人力。所生产的钢球彻底消除了人为因素所造成的质量不稳定因素，达到钢球表面硬度差控制在HRC2左右，实现了耐磨不破碎、外观不失圆，可达到美国同行业钢球权威制造厂家所生产的耐磨钢球标准。获得了两项发明专利、三项实用新型专利。

自主研发的“磨棒自动化生产设备流水线”将磨棒坯料通过辊轮旋转进入节能感应电炉加热、连续进行调直和淬回火的生产技术。可在同一条生产线上完成生产多种型号的高碳合金钢磨棒，比传统的磨棒生产工艺，生产效率提高5倍，显著降低了成本，并获得了一项发明专利，一项实用新型专利，并被国家工信部批准，起草磨棒行业标准。自主研发的“大直径钢球的辊锻成型技术”，替代了国内传统空气锤锻打和铸造大直径钢球的落后方式，填补了国内生产大直径钢球先进装备的空白。

2018年研制出“多头旋切滚锻钢球自动化流水线”，将原生产线每分钟生产钢球60粒，提高到每分钟生产120-180-240粒（分不同型号），获得实用新型专利2项。2019年研发的“顶端机组钢球自动化流水线”，将原生产线每分钟生产锻球8-10粒，提高到每分钟生产20-40粒，获得1项发明专利，1项实用新型专利。

代表企业：山东华民钢球股份有限公司

华民钢球始建于1986年，占地面积242亩，分东、西两厂，现有职工210名，总资产3.1亿元。主要生产和销售矿山专用锻造钢球、磨棒、生产钢球、磨棒专利成套设备等。公司属高新技术企业，拥有省企业技术中心、国家电力工业磨球实验基地、山东省首家中澳矿业磨球技术合作研究中心、济南市工程技术中心等科研机构，2018年建立了院士工作站。自主研发出RCAB耐磨系列新材料、专利磨棒生产设备流水线和钢球旋切滚锻生产设备流水线，各项技术处于世界先进水平。产品60%出口，在美洲、非洲、澳洲等；年生产各类耐磨钢球系列产品的规模能力达到10万吨。

专家点评

刘少轩 供给侧改革大潮下首当其冲的就是传统制造业。如何为传统制造业赋能？如何让传统制造业重新焕发生命力？通过转变思想、加强研发和培养人才，华民钢球探索出了以科技创新带动企业竞争力提升的转型之路。

高晶鑫 企业的自动化升级是根据其自身业务发展的需要所作出的技术创新。而且非常贴切运营实践的是并没有盲目的追求工业4.0和智能化，而是根据业务流程做到了现有生产的自动化升级，为后续的生产技术创新和迭代奠定好工业基础，同时推进业务的发展。

张玉来 自主创新能力是考验中国企业的一项硬指标。十年磨一剑，华民钢球拥有着丰富的自主创新经验以及自主研发能力，夯实了企业转型升级的根基。在全球价值链体系不断调整和重塑的当今，迅速找到适合自身的一环，并积极融入将成为中国企业真正崛起的关键。

王赛 创新永远是驱动企业不断前行的第一动力，在大环境增速放缓、行业产能和结构优化的大背景下，不进则退。华民钢球的决策者具有非凡的眼界和气魄，抓住中国制造2025对于传统制造业的升级要求，狠抓科研创新，增产增效，逐步巩固在工业钢球的核心技术能力。希望未来可以成为利基市场中的“隐形冠军”。

张正华 华民钢球向我们展示了科技创新驱动中国传统企业发展变革的成功实践案例。市场竞争环境越来越激励，对产品、服务、生产和品质等都提出了新的技术高度和需求，结合各产业链因内外部因素对高端技术层面的竞争壁垒和风险，很多企业争先恐后的喊出了变革和创新，但是真正的变革因缺少决心却倒在了黎明前夕。华民钢球从自己的行动和决心告诉我们，科技创新是一家企业的可持续竞争力的有力保障。

段磊 制造业的转型升级，生产制造过程的智能化、自动化、数字化是提升效率和效益的关键环节，但技术改造与升级的投入巨大，在经济压力较大的时期，企业往往犹豫不决。路是人走出来的，华民钢球不等不靠，将技术升级与自立更生结合起来，走出去请进来，以较低的成本实现了生产设备的系统升级，为企业在国际市场的生存与发展奠定了坚实的基础。

李辉 实实在在提升技术设备先进性和产品品质的企业，是值得推崇的，尤其是在自主研发设备方面，因为这解决的是我们国家长期以来技术设备距离先进国家有明显距离这一问题的长远出口，通过这些举措，企业获得了竞争优势，国家也获得了进步。

谢朝晖 细分市场的坚守初心，技术驱动下的运营升级，获取产品质量、运营效率、规模发展的核心竞争优势，是传统制造向自动化、信息化和智能化成功转型的典范，华民钢球对“中国制造”向“中国智造”的转型升级，具有广泛的借鉴意义。

叶小松 侯宇岷的这段话：“在全球经济转型的大背景下，工业企业必须依靠科技创新带动产业转型升级，才能率先抢占经济制高点，赢得市场发展先机。产业转型升级的核心必然是科技创新，由科技创新拉动企业内部结构的优化升级，才能从根本上提高企业核心竞争力。”说到了本质上，也希望对很多中国的传统企业在转型升级和提高自身竞争力方面有诸多启发；并且，在这个过程中，最重要的是创始人自身的思维要改变和自我突破，并以开放的心态引进外部专家的力量以让自己少走一些弯路，另外，自身改变之后，凝聚团队和激励团队，抱团变革才能成功。

刘晶晶 侯宇岷提到未来的核心是依靠科技创新带动经济体制转型和升级，而产业升级需要人才支持。所以，在未来的几项工作重点上都要把人放在首位。第一是企业文化和领导力的建设。第二是专业体系的搭建和链接。第三是员工驱动，创建有自己特色的利益共享平台。这些都是企业到了爬坡阶段一定会面临的问题，也是对企业管理者团队的考验之一，如果华民已经在做，相信对于未来的大迈步发展将会是很好的基础和成功助力要素。

创新驱动产品多元化发展战略

代表人物：刘茂起 深圳市航嘉驰源电气股份有限公司CEO

人物简介：刘茂起，毕业于武汉理工大学机械系。其拥有4项发明专利，二十余项实用新型和外观专利；首创“创意点燃时尚”工业设计跨年度流行趋势发布会暨工业设计大奖赛，至今已经连续主导七届，业内反响积极热烈；带领航嘉工业设计团队，多次荣获国内红棉奖、红星奖，国外德国红点奖、日本GOOD DESIGN奖等；带领航嘉营销团队，连续12年保持航嘉机电产品市场占有率第一，使得HUNTKEY航嘉09年获得中国驰名商标，并成为国内行业领导品牌，国际知名品牌。

管理实践：创新驱动产品多元化发展战略

智能化时代的到来，市场竞争日趋激烈，为寻求下一片蓝海和新的业务增长点，航嘉大力进军智能家居市场，着力研制智能电工、智能LED照明、智能小家电三大系列产品。在创新的驱动下，航嘉坚决拓展新发展领域。凭借技术积累的优势和强大的智造实力，航嘉前瞻性地尝试在传统优势产品上升级智能化功能，并培育新的消费市场。目前确立了以“3大产业+1个配套”的模式推出智能家居服务，致力于成为智能家居产品方案提供商。

3大产业锁定智能家居的细分领域市场：

1）智能电工：为填补传统电工行业智能化的空白，航嘉凭借在电源生产中的核心竞争力——无线插座与USB的技术积累，推出智能家居排插产品。通过WiFi和手机App，用户可实现传统家电的智能远程操控。目前航嘉该类产品已布局多个线上线下渠道，并在市场中处于领先地位。

2）智能LED照明：主要包括智能台灯和球泡灯。照明产品是家居生活不可或缺的一部分，实现照明的智能化是实现智能家居的基础。经过几年的发展，航嘉已具备了一系列LED智能照明检测、研发、生产基础。智能台灯目前也已开始向国内外渠道市场拓展。

3）智能小家电：航嘉引进日本光触媒专利技术，并结合健康产业而研制智能小家电，主要是光触媒空气净化器。除了家用空气净化器，还有车载空气净化器。1个配套是指为了让三大产业品质保持成长一致性、成本优化、交付及时、服务客户更加迅速，航嘉来提供重要部件和物料。

发展至今，航嘉在多元化产品线上的布局取得了阶段性的重大进展。而随着“工业4.0”和“中国制造2025”的推动，航嘉也逐渐转向高端智造。未来，航嘉不仅是电源企业，更是智能家居企业。

代表企业：深圳市航嘉驰源电气股份有限公司

航嘉（Huntkey）成立于1995年，总部位于深圳，是国际电源制造商协会（PSMA）会员、中国电源学会（CPSS）副理事长单位、中国电动汽车充电技术与产业联盟会员单位。自主设计、研发、制造开关电源、电脑机箱、显示器、适配器等IT周边产品，手机等移动电子产品充电器、旅行充等消费周边产品，智能插座、智能小家电、智能LED照明等智能家居产品，充电桩、新能源汽车车载电源(充电机、DC/DC等)。公司凭借自有技术和制造实力，长年服务于联想、华为、海尔、中兴、HP、DELL、BESTBUY、OPPO、VIVO、大疆、海康等企业，获得了客户的一致认可和充分信任，是电源行业极具实力的供应商。目前拥有深圳、河源、合肥三地工业园区近百万平方米。

专家点评

刘少轩 航嘉智能家居的“3大产业+1个配套”的模式，以产品创新为突破口，成功的在产业细分领域开拓出一片蓝海。同时，依托产业链协同，创建智能家居生态圈，真正实现了多元化和专业化的有机统一，是商业模式创新的经典案例。

高晶鑫 航嘉的产品多元化转型战略，其本质是在对公司业务输出的产品定位做提升，由过去的有形产品转变为由有形产品所承载的智能家居的生活体验。这个才是消费者真正追求的价值体现，非常赞同目前的业务创新思路。

张玉来 创新驱动是企业发展的不竭动力，特别是在新技术革命呼之欲来的时代，更是如此。在物联网的大趋势之下，智能化家居革命将释放出巨大需求。航嘉驰源电气在该领域迈出了关键一步。清晰的发展路径将成为该公司今后市场打拼的优势之一。

王赛 中国制造业的未来是属于以技术应用创新为核心的智造企业，航嘉正是这样一家具备产业思维和创新思维的企业。从自身核心业务与能力出发，时刻关注市场趋势，选择未来AIOT作为主战场，完成企业的升级转型。

段磊 航嘉的创新驱动产品多元化战略，是在有效利用既有技术与生产能力优势的基础上，抓住消费升级和家电智能化的机遇，改变过去以代工为主的经营模式，以自主品牌的方式切入智能电工、智能照明和智能小家电市场，是一家部件企业由后台走向前台、与消费者直接牵手的成功案例

李辉 制造业在当下环境中，绕不开的话题是智能化，不管是智能化生产还是产品本身的智能化，后者需要对市场和客户有清晰的洞察，在此基础上构建企业的产品组合，并调动组织的所有资源去满足需求，这也是企业存在的立身之本。

谢朝晖 技术持续创新驱动核心产品的智能升级，管理创新配套多元业务的运营落地，协同产业链优势资源，聚焦智能家居的多元化业务精耕，成就“3大产业+1个配套”智能家居产品方案提供商，航嘉对技术驱动型企业的转型升级与多元化发展具有不错的借鉴意义。

叶小松 航嘉通过创新和多元化，形成了自己的战略升级。从基础业务到成长性业务，最后再到新兴业务的成功，根本上源于对未来市场的分析与判断、抓住没能被有效满足的蓝海市场。

刘晶晶 航嘉对自己的定位是以技术应用创新为核心的智造企业，以实体经济为核心的多元化。从管理的角度来看一定面临全价值链不同类型的人才的吸引，保留和激励的问题。同时又因为业务多元化，所以在组织的流程，架构的有效支持，人才的多样化都会是一直思考的问题，注重人才基础培养是好事，但是如何能提升现有团队的互助合作，技术、业务、管理能力也是管理者不断在实践和摸索的课题。

新渠道效率变革

代表人物：王雄辉 深圳市欧瑞博科技有限公司创始人&CEO

人物简介：王雄辉，深圳市高层次引进人才，超过十年硬件和互联网产品研发和产品经验。2011年，王雄辉创立欧瑞博，发明全球第一款GSM智能插座；2012年带领欧瑞博从开发智能电工与安防传感设备切入智能家居，并率先提出“物联网的场景化与服务化”的理念，打造基于家庭、办公、酒店等场景的智能设备生态。在其带领下，欧瑞博智能家居产品在2017年获工业设计界“奥斯卡奖”iF金奖，欧瑞博也是全球唯一获得国际四大设计奖项大满贯的智能家居企业。欧瑞博近年来以年均160%的增长率高速发展。

管理实践：新渠道效率变革

在AI、IOT和5G技术快速发展，以及消费升级的大背景下，智能家居进入迅速普及期。在CEO王雄辉带领下，欧瑞博以原创发明的MixPad超级智能面板为入口，用“入口+AIoT平台+软硬件应用”模式打造了全宅智能家居系统。高效管理、充满科技美学的产品和专业服务驱动公司近年来以年均160%的增长率高速发展。

目前，欧瑞博已服务旭辉、美的置业、花样年等50多家百强地产的数百个智慧社区，是智慧地产项目落地规模最大的无线智能家居品牌之一，全球家庭用户超过200万。

其中，欧瑞博的渠道能力值得行业参考和关注。就基础电器而言，传统渠道多是通过省代、市代、区代各种代理渗透市场，层级非常多。而且每个渠道只做一个或几个单品，如照明、开关、网线等，市场极其分散，最后通过集成商把各品类整合在一起交付用户。这直接影响到服务的成本和效率，消费者体验也不佳。欧瑞博以创新方式变革了传统渠道模式，在产品层面从集成走向系统化、标准化、品牌化，同时运用数字化手段将多元渠道扁平化，提升运营效率，杜绝了传统渠道模式的不透明、高溢价。

欧瑞博在业内首创智能家居系统服务平台“智家易”系统，掀起了一场新的渠道效率革命。该系统包含全屋智能定制化方案设计、安装服务以及7*24小时的智能售后运维体系，实现了方案设计和服务的标准化、数字化，一举改变了传统渠道模式的不透明、高溢价、服务参差不齐的弊端。同时，利用数字化手段，对加盟商营销、服务进行全流程监控，每月进行高标准的培训考核匹配激励措施，实现了扁平化管理，提高了渠道效率，保证了消费者的体验。欧瑞博坚信，只有通过对产品、渠道和服务的不断创新，提高标准化、规模化落地的效率，才能领跑智能家居行业。

代表企业：深圳市欧瑞博科技有限公司

欧瑞博是亚太地区智能家居领导品牌，公司已获得软银赛富、美的置业、红星美凯龙、联发科等机构数亿元投资，是国内获得最高融资的全宅智能家居公司之一。公司荣获了全球设计奖大满贯，和苹果、索尼、法拉利一同问鼎了IF（IF Gold Award）设计金奖，并入选全球设计目录（IF WORD DESIGN INDEX）成为建筑技术TOP4。欧瑞博以原创的MixPad超级智能面板为核心构建了全宅智能家居系统，该系统已服务50多家百强地产的数百个智慧社区，全球家庭用户超200万。

专家点评

刘少轩 客户至上、产品为王，但连接两者的渠道也是企业制胜的法宝。欧瑞博通过渠道创新，切实提升了产品交付的效率和终端客户的体验，构建了“产品能力-渠道能力-服务能力”为核心的企业竞争力，值得其他企业学习。

高晶鑫 产品、渠道、用户服务，是欧瑞博进行业务提升的主要抓手和实施元素。而且在进行渠道重构和扁平化突围的过程中，欧瑞博做了深层次的业务生态圈层，让产品触达消费者的过程中节约更多的成本，这本身对于欧瑞博自身和用户都是双赢。

张玉来 小切口宽领域，牢牢抓住并精细深耕既有渠道，在此基础上拓展并提升效率。基于重视渠道的发展战略，欧瑞博不断发力升级转型，以体系化前进的产品层面创新模式，走出了一条差异化道路。如今，渠道效率变革又成为企业发展的新动力。

王赛 王雄辉是一个好的“科技战略家”。先守住企业的成长底线，再围绕核心能力构建面向未来的战略。欧瑞博对渠道的升级不仅仅在于管理，更重要的是重新定义了渠道的功能和角色，从单一的“通路”变成家庭智能化服务实施合作伙伴。基于产品和渠道打造未来家庭智慧服务生态是企业未来发展的方向。

张正华 多层渠道关系、价格不透明、服务标准不统一等问题一直是行业渠道管理的难题。欧瑞博的“新渠道效率变革”在本质上是对行业价值链进行了变革和升级，通过整体业务模式创新和产品升级解决了行业在渠道端的痛点和难题。针对to B行业，产品力、营销力和品牌力是企业三大制胜法宝，而对to C企业来说，产品创新、渠道管理和客户体验（服务）是竞争力体现的关键。

段磊 成功并非无迹可寻。欧瑞博的“新渠道效率变革”，核心在于重新定义了智能家居这个产业的生意模式，变零散购买为系统集成服务，正是基于这一变化，采取了与集成家装相类似的方式，以地产开发商、装饰公司等作为主要的渠道，特别是它首创的智家易系统，实现了在线设计、报价和运维服务，通过信息化的方式解决了为经销商赋能和服务均质化问题。重新定义生意模式，以MIXPAD作为入口整合后线产品，通过智家易平台实现渠道的一体化管理，是欧瑞博在营销创新方面的三大亮点，由此也支持了它业务规模的高速发展。

李辉 企业越接近终端消费者，渠道体系的能力就越重要，中国企业过去很看重渠道体系的建设，但是很多企业也在渠道体系上栽了跟头，如今越发发达的信息系统给企业打造优秀的渠道体系提供了强有力的支持，也能给终端消费者带来更好的服务与体验。

谢朝晖 欧瑞博以核心技术为入口，依托数字化平台运营，打造产品、渠道和服务三维驱动的创新渠道运营模式，突破行业渠道效率壁垒。以MixPad的连接性与扩展性，整合产品、服务、渠道、用户、平台，以价值链“短路”思维，推动渠道效率革命，提供独特的智能家居体验。

叶小松 欧瑞博以原创发明的MixPad超级智能面板为入口，用“入口+AIoT平台+软硬件应用”模式打造了全宅智能家居系统。——形成了自己的一套商业模式，并定位自己的本质是一家产品公司；通过数字化手段实现一定程度上的产品标准化模式、发力进行渠道扁平化，实现了公司整个经营系统的升级。

刘晶晶 依托Mixpad平台探索服务提供商的市场定位，在市场红海中通过“新渠道效率变革”在智能家居这个蓝海市场创建自己的企业品牌和服务优势。相信未来市场规模会快速提升。线上和线下多种渠道销售会对管理效率，平台迭代要求越来越高，企业要尽早盘点人的能力，结合企业战略的人才吸引和培养计划。

“研到产”一站式服务

代表人物：汤昌茂 深圳市一博科技股份有限公司总经理

人物简介：汤昌茂，一博科技创始人。这位来自大别山区的农家子弟，在香港回归的第二天踏上开往深圳的列车，后加入华为技术团队，并于2003年3月创立一博科技。他秉持和客户、员工、供应商多方共赢的理念，致力于为客户提供一站式的硬件创新平台服务，提升产品品质，缩短产品上市时间，在帮助客户取得成功的同时赢得自身的发展。

管理实践：“研到产”一站式服务

近10年,高速PCB设计概念兴起，传统工厂无法满足其技术需求，从创立伊始就走技术路线的一博科技正好填补了这块空白。为了帮助定制化需求、中小批量的研发型客户压缩硬件创新周期、降低成本，一博决定打造PCB设计、制板、贴片、物料一站式硬件创新平台，实现从设计到试产一次成功。

一博从研发阶段就介入客户设计，充分考虑DFM特性，并将公司在材料和加工工艺方面的前沿研究心得与客户共享，大大提高一板成功的几率；一博于2010年和2013年分别投资成立线路板厂和贴片厂，保证了客户研发产品的性能得到充分体现；一博还根据设计阶段收集的物料大数据，经过系统分析，为客户提供针对性的物料备货服务，帮客户将精力聚焦到原理和产品方案解决上；一博在深圳、上海、成都、长沙四地设立高端智能制造贴片工厂，为客户就近提供中高端产品的研发样机、中小批量生产服务。

除了硬件方面的投入外，一博还对公司管理体系进行升级，启动SAP ERP项目，将原来线下管控的生产流程和客供料仓库迁移到线上系统，实现公司全部门的信息化、集成化，完成全流程打通，推进公司高效运作，48小时准交率超过95%。至此，一博从设计、制板、贴片到物料的一站式服务平台正式打造完成。作为全球高速PCB设计的领导者，一博一板成功的理念与实力得到包含英特尔、思科、苹果等60余家500强企业的认可，目前合作客户已超6000家，公司ERP系统里持续活跃的下单客户超2000家。

代表企业：深圳市一博科技股份有限公司

一博科技成立于2003年，作为全球高速电路设计的领跑者，公司现有研发人员600余人。公司聚焦于IT通讯、高端工业控制、医疗电子、航空航天、新能源汽车等领域，专注于上述产品的核心控制板的硬件开发、研发原型机的生产及中小批量试制服务。公司先后与华为、思科、英特尔、苹果、三星等60余家世界500强建立合作关系，并荣获英特尔最佳战略合作伙伴荣誉。公司关注客户痛点和短板，聚焦研发，提供从研发到生产一站式的硬件创新解决方案，先后服务6000余家客户，助力“中国创造”，提升中国智能制造水平。

专家点评

刘少轩 为客户创造价值，就是聚焦客户的痛点和短板并提供一体化的解决方案。只有真正为客户创造价值的企业才能获得市场的认可，才能获得可持续发展。一博科技就是在PCB设计和生产领域持续提升自身的技术能力和服务水平，持续为客户创造价值的典范企业。

高晶鑫 高速PCB设计是高新技术产业快速发展的关键一环，也是产业链的上游工程和产品，对于整个产业的发展起到很关键的作用。一博科技通过由研发推动生产的思路在业务推进过程中更加关注技术维度的升级和服务标准的提升，并能够做到持续的投入，值得学习。

张玉来 研发为王，这是信息革命以来很多科技创新型企业成功的规律。一博科技一开始就确立了技术型发展模式，客户服务群体也锁定在华为、思科等高科技企业。这种与技术领先企业为伍的“?鱼模式”——抓客户痛点、找客户短板，也是企业走差异化战略的体现。

王赛 深圳作为中国电子之都，在庞大的电子产业链下，潜藏了太多优秀的技术企业。作为未来智能制造体系中不同位面的企业，一博科技持续在技术研发、客户响应方面持续进步，近5年公司年均销售增长超过45%，与一博科技在这些方面的努力密不可分。

张正华 研发背景的企业风格都会或多或少的有一种“完美主义”的情怀在，无论是在产品工艺还是品质上面，都有着比较深的风格烙印。一博科技从“研到产”的一站式服务恰恰印证了自己对产品的追求，同时，也体现以客户为中心的服务理念。从产品工艺的“完美”保障，再到贴近客户的产业布局，让我们看到了一家具有匠心风格的企业！

段磊 一博科技的案例生动地说明了一个道理：即使在竞争激烈的PCB领域，也并非没有蓝海可寻。汤昌茂和他的团队依托在华为的工作背景和技术优势，对于高速PCB的设计有深刻的理解，在此基础上，他们抓住了小批量试制这一刚性需求的痛点，提出了“一板成功”的口号并将其落实到业务、装备和服务的布局上，实现了与客户的深度契合。充分利用自身优势，深刻理解客户痛点，设计提供“研产一体化服务”，在此基础上建立起来的客户资源、口碑，将非常有利于公司未来向中下游的扩张与可持续发展，创新有时并不仅仅局限于技术的突破，敏锐地发现商机、设计服务产品、弥补产业短板、实现优质交付，这样的创新机会还有很多、很多。

李辉 对于TO B的企业来说，与客户达成密切的合作关系非常重要，要做到这一点，就需要对客户的需求有非常有效的洞察，有时候需要企业比客户更清楚客户需要什么，另外还需要将自身业务前置，让客户在一开始就选择企业。

谢朝晖 深度客户痛点洞察，开放式技术创新平台打造，提供定制化、一站式技术解决方案，构筑了技术共创模式下的开放式技术创新平台，实现从传统的技术价值创造，向技术的价值创新与共享“新生态”转型，一博科技对以技术为核心驱动的企业发展与运营升级具有很强的借鉴意义。

叶小松 基于客户需求的洞察、看到了市场的空白，再结合自己的核心能力优势，创建“打造PCB设计、制板、贴片、物料一站式硬件创新平台，实现从设计到试产一次成功”的独有模式并取得成功。这也正符合战略思考的核心三问：可做什么（市场机遇）、能做什么（有什么比较优势）、想做什么（符合自己的愿望）。成功的战略+优秀的组织能力，给该公司带来了连续5年年销售额增长45%的优秀业绩表现

刘晶晶 PCB行业在华南汇集了很多标杆企业，例如鹏鼎、深南电路、景旺等。从人才的角度看，华南PCB行业有一个很大的人才池子。创始人和管理者很多都来自于成熟的大企业，一博科技在未来的行动上提到了将聚集员工的需求，完善薪酬激励，从关怀上提升员工的满意度，相信一博科技可以内外兼修，创建自己的雇主品牌，做大做强。

技术革新创造新价值

代表人物：黄国文 深圳市卓能新能源股份有限公司总裁

人物简介：黄国文，现任卓能集团董事和执行总裁，主要负责18650系列锂离子电池，18730磷酸铁锂电池的研发制造及企业经营创新管理等工作；任职期间，主导、参与多个研发项目并获得专利，现共有6项发明创造、12项实用新型、2项外观专利知识产权。对于管理，始终秉持“共苦、共赢、共未来”的经营理念，严格约束自我，带领团队迎难而上，提升业绩。同时担任广东高科技产业商会常务理事，广东省电池行业协会常务副会长。

管理实践：技术革新创造新价值

为适应市场新常态，卓能深谙科技和生态环境的协调发展，为打造国际水平电源系统产业园，践行绿色、清洁生产，建立健全的环境管理体系，全力发展循环经济，加快产业结构优化升级。卓能从零到日产20万颗电芯到如今日产100万颗的进步；从生产基地的扩大、跨省延伸，从人力队伍的不断壮大，是对激烈的市场竞争的有力回应；始终坚持生产工艺和设备优化、改进，自主开发了自动刷粉机、自动套壳机和自动注液机，大大提升了生产效率和产品品质，使公司产品从刚开始的二级市场跃升到一级市场。

2013年9月投资创立广西卓能，并引进了先进的韩国BESTEC全自动锂离子电池生产线（生产效率达200PPM），高薪聘请3名原韩国三星集团锂电专家加入公司，消化和吸收国外先进技术，并结合实际对部分装备进行改造，全面提升了原有的18650锂离子电池生产设备技术水平。目前，广西卓能已建成约10万平方米的专业化生产厂房及配套建筑，年产3亿支锂离子电池产能规模。

未来五年，力争把卓能打造成一个以锂离子动力电池研发为核心，集生产制造、技术服务为一体的大型集团公司。力争进入同行业强势企业行列，加快新型材料动力电池推广，推动市新能源汽车动力电池技术发展。

代表企业：深圳市卓能新能源股份有限公司

卓能成立于2011年，注册资本10770万元，是一家专注研发、制造、销售锂离子电池及电动汽车电源系统的国家高新技术企业，公司拥有三家全资子公司，两个制造基地，目前已发展成为国内锂离子电池生产的知名企业。卓能致力于能源与自然的和谐发展，以先进的技术和理念不断开发新产品，专注研发锂电池系统应用技术，着力为全球绿色能源存储提供高效、完整的解决方案。经过8年的稳健发展，卓能已成为国内锂离子电池生产的知名品牌，产品远销欧洲、北美、东南亚等三十多个国家和地区。

专家点评

刘少轩 创新不仅意味着改变，同时还是对过去的传承。卓能不忘初心，坚持绿色环保理念，不断在技术上进行突破和升级，在提升锂电池安全性的同时降低了产品的价格。市场终究奖励乐于创新和勇于变革的优秀企业。

高晶鑫 卓能深谙科技和生态环境的协调发展大理念，将自身主营产品锂电池的技术创新作为突破口选中了业务推动的切入点，而且也是做自主创新的关键点。在新能源电池研发领域，商业模式创新和产品创新的根源和引擎在于技术创新，这一点，卓能抓的很准。

张玉来 在环境变化中转型，在自身转型中升级。正是在市场打拼中，卓能新能源才练就了一身闪转腾挪的真本领。消化和吸收业界最先进的技术，使之不断融入企业自身的竞争力构筑过程，正在蓄力二次创业的卓能将迎来真正的二次腾飞。

王赛 卓能是一家创新的活力与基因深植于内部的企业，其“技术革新创造新价值”战略变革，有战略方针，有执行策略，有落地细节。是民企中少有的有市场敏感度、有客户需求思维、有忧患意识、有执行效率的变革典范。

张正华 企业生命周期的二次成长曲线来自于创新和再创业。卓能新能源的变革之路也是中国企业中非常有代表性的一个，变革之路最难的是决心和坚持！决心是企业变革的战略动力，明确战略方向、团队意志统一、增强战略成本投入、砍掉非战略成本消耗、重塑人才团队建设，这几点是企业变革成功的关键，我们在卓能新能源的身上都能看到。

段磊 作为锂电行业的一员，对于市场竞争的日益激烈、技术趋势的快速变化，相信卓能的体会非常深刻。在这样一个激烈竞争的行业内生存下来，卓能采取了聚焦策略，重点聚焦电动自行车电池，根据电动自行车电池的使用环境进行有针对性的技术创新，从而确保了自身在该领域的领导地位，同时，积极出清在传统产品上的产能，腾出资源，实现业务与产品的转型，这也正是国家所倡导的产业转型与升级的方向。

李辉 新能源是这几年越来越火热的领域，要在这个领域活下来、活得好，技术创造价值这个说法是绝对正确的，只要不断加强在技术方面的投入，并转化为独特的竞争优势，企业才有可能在这个朝阳行业中站稳脚跟、获得成功。

刘晶晶 业务转型过程中是痛苦的，组织能力要跟得上，黄国文总结的很好，最终愿意并肩作战的是要对目标方向认同的人，所以就要求内部管理层要达成一致并且和员工有正确沟通，所以变革要做很多人力资源的准备工作，往往很多企业失败在于没有做好变革前中后的人力资源规划和劳动力盘点，以及配套的制度、政策的调整。

敏捷创新伙伴

代表人物：武永强 深圳拓邦股份有限公司董事长

人物简介：武永强，拓邦股份创始人，哈尔滨工业大学自动控制专业硕士。曾获“深圳市青年科技带头人”“深圳市南山区十大杰出青年”“深圳市地方领军人才”等荣誉称号。历任哈尔滨工业大学讲师、拓邦股份副董事长，现任公司董事长、总经理，国内智能控制器行业的开拓者。

管理实践：敏捷创新伙伴

1、客户亲密。公司始终坚持打造以客户为中心的企业文化，加强客户服务“铁三角”组织建设，以产品线为单元构建了以客户经理、解决方案专家团队和交付团队形成“铁三角”式客户服务组织，与头部客户群形成全方位的亲密伙伴关系，不断提升全员服务理念，优化客户服务质量，增强客户服务的协同性。

2、创新驱动。公司坚持用技术创新驱动客户价值的创造：公司持续加强对通用技术和平台技术的研发力度，打造“产品方案+产品平台+技术平台”的多层次、立体化先进技术体系；在技术产品方面，定位于提供行业领先的智能控制解决方案，推动技术产品的“高端化、智能化、个性化”，持续提升产品附加值。公司积极用业务创新驱动产业升级：公司积极推动“智能+升级战略”的落地，以 T-SMART 为核心平台，加速智能物联产业布局，推动公司从“智能控制产品提供商”到“智能控制方案提供商”和“智能化系统服务商”的升级。公司基于战略规划开展管理变革：用管理创新驱动运营绩效提升，在公司、事业部和产品线各层级开展了IPD集成产品开发等一系列管理变革行动。

3、敏捷运营战略。推行敏捷文化，大力打造敏捷研发、智能制造、精敏交付相结合的核心平台，并通过数字化变革提升公司敏捷运营能力。公司大力推行敏捷文化，在公司各层级推行敏捷的工作文化和理念，培养敏捷的人才，建设敏捷型组织。大力打造敏捷研发、智能制造、敏捷交付相结合的核心平台，持续构建和增强对研发、供应链、制造和质量等体系能力，围绕“敏捷+精益”相结合的方式，实现敏捷式的卓越运营。推进数字化变革，综合运用信息化、网络化和自动化技术，增强智能化运营能力，从而提升面向未来的敏捷运营能力。

代表企业：深圳拓邦股份有限公司

拓邦是我国智能控制器行业的开创者和龙头企业，全球领先的智能控制方案提供商。2007年，拓邦于深交所成功上市，成为智能控制器行业首家上市企业。公司规模多年排名国内行业第一，2018年实现营业收入34亿人民币，连续五年增速保持在30%左右。拓邦始终以敏捷创新伙伴的理念引领我国智能控制行业技术发展，开发了国内首款空调、微波炉、电磁炉等一系列产品智能控制器，并持续推动产品高端化和智能化升级。

专家点评

刘少轩 中国制造如何升级为中国智造？拓邦给出了自己的答案——敏捷运营、创新驱动、客户亲密。敏捷赋予了企业更多的活力，创新赋予了企业无尽的潜力，这些都切实提升了客户的体验，构建了企业的竞争壁垒。

高晶鑫 客户为中心的企业文化是拓邦进行敏捷创新的初心，如何在多变的商业环境下做到快速响应？这是一个企业是否可以在业务推进中取得先发优势的不二法门。而在这快速响应的背后是系统工程，在以客户为中心的引导下而梳理的敏捷运营、创新驱动是加速的引擎。

张玉来 始终以客户为中心，拓邦又把“敏捷运营”积极融入到企业文化根基之中。在经营实践中它再不断丰富和发展这种核心价值，形成了“敏捷运营”、“创新驱动”和“客户亲密”的高度契合。在这种新合作精神理念之下，拓邦创造出一种别样的辉煌。

王赛 拓邦的“敏捷创新伙伴”战略潜藏了几个意思：以客户为中心，真正从客户需求出发进行创新，彼此成就，同时担当企业应有的社会责任。未来我们将看到拓邦在业务创新驱动产业升级的道路上印上坚实的脚印。

张正华 现在商业市场瞬息万变，客户需求和技术发展远超出我们的预想，这对企业提出了更高的挑战。面对这些挑战，拓邦秉承着以客户为中心的文化思想，建设“铁三角”的作战组织体系，更好、更快、更加专业的为客户关系、技术方案以及产品交付做服务，快速响应客户需求，应对市场变化。拓邦提出的“敏捷创新伙伴”恰好印证了新时代的竞争环境对企业的新要求：“速度为王、创新为本”！

段磊 拓邦提出的“敏捷化”问题，是很多成规模企业今天必须面临的问题。一方面，企业经过了较长时间的发展，已经形成了一定的产业规模、人员规模，同时也必然会带来一定的惰性、惯性，对市场的反应不再那么敏捷、研发过程不再那么迅速、制造过程不再那么精准快速，面对经济结构调整、竞争激烈、消费升级的大环境，如果不进行敏捷化的改造甚至革命，遑论发展，企业的生存可能都会存在问题。以敏捷化为抓手，推动企业全方位的变革，拓邦为我们做出了榜样。

李辉 公司的管理实践涵盖了一家企业成功的三大要素，即客户、产品和运营，在客户端强调以客户为中心的架构和企业文化，在产品端强调产品、业务、产业创新升级，在运营端强调敏捷运营、快速迭代，这是中国制造业所作出的有益探索。

谢朝晖 敏捷是对客户深度洞察与组织快速响应的结合，创新是产品、服务、模式的突破和迭代，伙伴是为企业构筑的共生、共赢“新生态”，“敏捷创新伙伴”不仅是一个概念创新，更是企业发展独特基因下的核心竞争力重塑。拓邦为企业有效应对技术驱动、模式创新为特征的行业竞争，提供了意义深远的借鉴。

叶小松 成功的三个关键：1.亲近客户，B2B行业最核心的成功要素。并以类似于华为公司的“铁三角”模式实现亲近客户的战略；2. “产品方案+产品平台+技术平台”的多层次、立体化先进技术体系，以更有效的方式实现客户价值；3.通过构建敏捷性组织和敏捷型团队，更能快速响应客户需求。

刘晶晶 敏捷创新、敏捷运营都要求有敏捷的组织能力，对核心人才的能力要求也会有不同的定义，很多企业在提出数字化组织的同时会审视数字化团队的优化、岗位的再评估以及人才转型计划。

1 KPI

代表人物：谢冠宏 万魔声学科技有限公司创始人&董事长

人物简介：谢冠宏，曾为美格联合创始人，并带领公司实现上市；曾任职于富士康集团十年，为最年轻的事业群级总经理。主导过 Apple iPod、Amazon Kindle 等知名消费电子的设计生产。作为发明人，全球授权专利超过 1300 项，美国授权专利超过 140 项，2013年创立中国原创耳机品牌万魔声学至今，实现5年全球耳机销量超 6,500 万支，斩获 34 项国际设计奖。

管理实践：1 KPI

全公司内部只有一个KPI，就是“做最多人推荐的耳机品牌”。传统公司成立初期会给管理部门和员工设立不同的KPI考核目标。万魔打破传统，独辟蹊径在内部管理中提出全公司只有“1 KPI”。2014年，万魔董事长兼CEO谢冠宏在内部管理会议中提出来“ 1 KPI”的内部考核制度。公司从研发部门、生产部门、营销部门、市场推广部门、财务部门，甚至行政部门，全部推行“1 KPI”。上下齐心的“做最多人推荐的耳机品牌”。

短短6年，万魔声学成为声学龙头企业，自有品牌“1MORE万魔耳机”发展成为中国原创品牌的NO.1。公司价值不断提升，2018年控股A股上市公司共达电声，万魔2018年营收达9.3亿元。2019年在TWS真无线耳机领域，万魔成为全球市场销量仅次于Apple的中国原创智能音频科技公司。万魔在声学研发技术上不断创新，依靠声学算法、半导体、产品制造、声学零组件等研发专利，成为深圳知识产权局2019年11月颁发的《2019国家知识产权优势企业》；现在华为、小米、OPPO等国内一线手机厂商的热销款耳机都出自万魔之手。

2015年，万魔自创品牌“1MORE万魔耳机”。产品销往28个国家与地区，获得北美、欧洲、亚太区多项音频奖项，是唯一的连续三年获得9个美国消费电子CES创新产品奖的音频品牌。4年成为中国原创品牌走向世界的典范，也是海外媒体推荐最多的中国原创耳机品牌。

代表企业：万魔声学科技有限公司

万魔声学成立于2013年，专注于专业声学的研发、设计、关键零组件制造及智能软、硬件开发。公司以国际化测试标准建立严苛的品质体系，与全球权威第三方检测机构建合作，如SGS（通标标准技术服务有限公司）等，以欧盟标准建立安全无毒的产品检测体系。从核心零部件的自主或联合研发、到策略供货商的配合，长期培植策略伙伴。坚持良材精工，始终追求极致品质，用心打造时尚、佩戴舒适、自然耐听的产品和体验。1MORE 万魔耳机，专注专业声学与智能软、硬件的研发，以简约时尚的北欧设计融合热情温暖的南欧定调风格，赋予聆听更多可能，打造全新音乐生活方式。

专家点评

刘少轩 在复杂且不确定的市场环境中，万魔声学作为声学行业的后起之秀，通过联合创新的模式开创了一条特色的崛起之路。万魔声学尽量缩短了客户需求到研发设计到最终产品的距离，这种需求导向的商业模式值得其他行业企业借鉴。

高晶鑫 万魔声学深谙产业生态的系统法则，在产业链中做资源的整合，将一级供应商与自己联合共创产品开发，在了解用户需求到生产产品的过程中，实现了路径优化和效率提升，这本身就是价值的体现，也是柔性和敏捷的体现。

张玉来 颠覆创新+阿甘精神，万魔声学不仅坚持这种自我“修身”，对外还选择了一条“伙伴联创”型模式。科技进步具有双重功能——不断地延长或缩短价值链，这就需要企业不仅要具有颠覆创新的理念，还需要坚持不懈的阿甘精神，同时，建立外部伙伴联创也非常关键。

张正华 联创模式作为传统上下游合作到互联网时代下经营模式的转变，让我们看到像万魔等一批志同道合的优秀企业，为了整个产业链的发展而进行的努力与尝试。聚集优质资源和能力，资源共享、协作创新，大大提高了资源的有效分配与使用，实现了产业链整体共赢生态的打造。

段磊 万魔提出的“联创开发模式”，是国外包括苹果等厂商普遍使用的研发模式，其核心在于：整合领域内各种优势资源，共同为产品的设计服务，未来也将在产品的生产和销售中共享利润，这一模式虽然简单，但折射出三个问题：首先，在产业层面，通过联创模式打通企业间壁垒，实现整个产业的价值重构；第二，在业务层面，专业人做专业事，可以较低的成本实现较高的目标；第三，共创带来效率，可以最快的速度响应市场的变化。当然，这一模式也意味着企业必须打开物理的围墙、技术的围墙、心理的围墙，以共享、合作的心态去推动业务的发展，某种意义上，对于经营团队心态转变的要求甚至大于技术的要求，这也是这一模式的难点和重点。

李辉 传统制造业好处是产业链层层分工、提升单个环节的效率，但越来越多的公司意识到，客户并没有充足的时间、精力和金钱去等待，所以如何缩短从最前端到最后端的时间和金钱消耗，同时让企业与企业间就满足客户需求更好合作，万魔给出了自己的答案。

谢朝晖 万魔的“联创模式”是产品共创与平台竞争的完美结合，共创模式下的价值链重塑，重新定义行业产品价值，结合“联创伙伴”共生的开放平台，将协作、共享、共赢发挥得淋漓尽致，升级技术单维竞争，打造“共创+平台”的商业生态，是企业实施商业模式创新，值得借鉴的路径。

叶小松 找到志同道合的“联创伙伴”，在同一个广阔平台上共同协作，利益共享、风险共担、信息透明，并针对性地投入资金与技术支持。这是一个“无边界组织”的最佳实践案例，打造一个优质平台实现与合作伙伴实现合作共赢。

以匠人精神打造极致体验

代表人物：李之勤 约肯机器人（上海）有限公司创始人兼CEO

人物简介：李之勤，毕业于华东理工大学，控制工程硕士。中关村双创服务机器人人产业联盟（RFC）核心成员，中国自动化学会（CAA）成员。在电子视频处理行业，电视行业有近20年的经验，曾服务于东杰电气、晨星半导体（Mstar）、Techwell等硬件研发制造公司以及国际知名的半导体公司。2012年首次创业，成立首米电子科技有限公司，为上海广电等客户提供教育机板卡整体解决方案；2016年成立约肯机器人（上海）有限公司，致力于水下机器人产品的研发，为全球潜水爱好者和探索者提供智能化水下娱乐和探索机器人。

管理实践：以匠人精神打造极致体验

2015年中国服务机器人和人工智能领域正是风投关注的热点。李之勤在一次上海机器人展会上携带了智能跟随小车和水下机器人两款新品参展，但却受到了完全不同的关注，智能跟随小车没有人感兴趣，水下机器人却引来观众的极大热情和关注，最后他遵循了市场的选择：将所有的精力都投进入水下机器人领域，且从消费级水下机器人入手，这是一个全新的领域，即使是水下机器人技术非常领先的国外也只有2-3款同类型产品，且价格非常昂贵，产品塑造和用户数据无经验可借鉴，国内更是缺乏成熟的供应链。

作为一家技术驱动的科技公司，约肯无论从硬件、软件还是算法等方面，都拥有自己的核心技术，尤其在图像处理技术上，约肯团队有着长达十年以上的经验积累，完全自主设计了所有核心器件、模组、传感器等，背靠丰富的资源和优质供应商的合作，约肯团队在创业早期便完成了稳固的供应链建设。

技术+用户驱动是约肯的“双驾马车”，消费者的需求是产品设计和迭代创新的基础，在投入了总计数千万元的资金后，约肯分别在2016年和2018年分别推出两款水下无人机产品，消费用户中不乏空中无人机的极致玩家，他们对产品品质、性能要求、用户体验感上有着非常高的要求。在收集了来自潜水、水下体育运动、船舶检测、水质检测、石油管道检测、水下搜寻、钓鱼、水产养殖、海洋科研等多个领域的用户反馈后，约肯产品和研发团队整理出长达54项的待优化点，无数次讨论和测试验证，应用在第三代产品上，希望能推出符合用户真实需求、满足用户极致体验需求的产品。这个过程其实非常痛苦和矛盾，因为要权衡成本利润和用户需求，市场定价和竞争优势，方案设计和可行性验证，但是约肯始终秉承着以“匠人精神”打磨产品的信念，希望能打造一个口碑极高的中国水下无人机企业品牌。

代表企业：约肯机器人（上海）有限公司

约肯机器人成立于 2016年，是全球顶尖的水下机器人产品和水下视频影像内容交流社交平台的综合性公司。以“探索，永无止境”（Endless of Exploration）的理念，持续在水下智能机器人领域创新发展，为用户提供全面的水下解决方案。目前已经在全球17个国家建立代理商网点，产品销往全球40多个国家。公司在中国上海、浙江分别建立了研发销售中心和供应链生产基地，研发领域含涵盖控制、云台、高清图传、VR 、双目、稳像等关键水下机器人技术。

专家点评

刘少轩 作为水下智能机器人领域的佼佼者，约肯机器人始终坚持精益求精，正是这种“匠人精神”让这个创业企业异军突起，并逐渐开创了自己的蓝海。只有形成自己独特的企业文化才能推动企业越走越远。

高晶鑫 约肯机器人从用户需求维度出发，梳理应用场景的最大公约数，并应用技术创新提升产品输出，并非常重视人才培养和梯队建设，非常全面的在公司战略、经营理念、运营管理等方面做到极致和坚守，这是一个企业匠心精神的突出体现。

张玉来 匠人精神不仅是传统制造业的圭臬，在智能制造时代，这种精神也绝不会落伍。拥有软、硬件核心技术的约肯机器人，就是因为确立了这种匠人精神才打造出“技术+拥护驱动”的双驾马车模式。这正是其斩获水下机器人领先地位的奥秘所在。

王赛 在“工匠精神”被各种企业那里作为噱头来宣传的时候，约肯机器人真正做到了从内到外，从战略到执行的细致与精细。而工匠精神的重点是在“人”，在内对员工进行行为规范的要求，对外时刻关注技术环境变化。未来约肯机器人还需要进一步在客户需求管理、市场渠道拓展上下功夫。

张正华 匠心精神来自传承，这种匠心精神体现在对各方面“极致”的追求。约肯做的不单单是针对产品工艺的坚持，同时，对客户需求的理解、相关服务体系的建设、以及内部团队人才的培养和建设，都在为了实现最终的对客户体验的极致化追求而努力。

段磊 提到工匠精神，大家有时会感觉是针对传统制造业的一种期望，事实上，科技企业、科技产品同样需要工匠精神，智能手表的生产企业非常多，大部分人应该不否认苹果的i-watch是使用体验最好的，核心就在于其对于产品设计、性能的极致化的苛求与审视。事实上，科技消费品企业在创业之初，用心把一两款产品做好，远胜过做出成百上千款产品却不盈利，苹果、特斯拉、大疆已经为我们做出了榜样。希望约肯秉持工匠精神，早日成为水下机器人这个细分领域的苹果、大疆。

李辉 人工智能硬件领域的难题有很多，其中有两个是至关重要的：客户要什么和如何平衡投入产出。客户要什么的答案有时是不清晰的，市场研究可能也不能告诉企业答案，但是客户的反映就是最好的答案，投入产出的平衡则需要公司自己作出选择，也需要试错。

谢朝晖 约肯是技术和用户为核心驱动的技术公司，“匠人精神”是对技术、产品满足客户极致需求的深度诠释，既体现企业核心价值观的传承，更体现创业团队在客户价值与企业价值平衡、取舍间的坚守与智慧。“匠人”所打造的技术硬实力，极大提升企业更为长久的核心竞争力。

叶小松 案例中提到：技术+用户驱动是约肯的“双驾马车”，消费者的需求是产品设计和迭代创新的基础。貌似是技术驱动型公司，其实更是用户驱动型公司——所有的技术都是为更好的服务用户而产生价值的；而要做到这些，背后的根本逻辑还是“人才驱动”，只有吸引和培养优秀的人才，实现整个公司上下同欲、左右同步，才能实现企业的成功。

刘晶晶 李之勤对水下无人机这个市场和自己企业的未来业务战略方向都想的特别清楚，而且对创业型企业中的普遍困难也感同身受。他对自己的企业方向、人才战略多有很清晰的具体措施，向市场标杆看齐，定位自己的市场份额。