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稻盛坚持：“京瓷从创立起，一向只搞年度经营计划。三五年后的事，谁都无法正确预测。”
定价是经营者的基本职责，价格应定在客户乐意接受，公司又赚钱的平衡点上。
大润发是一个将东西方的经营文化嫁接得比较好的零售巨头，这大约也是杂交文化的优势所在吧，无论是动物还是植物，都体现这一特点。
精细！而且是持久地、持续地精细！或许这才是工业化思维的灵魂。
在顾客-零售商-生产商三者之间的关系中，虽然零售商一直都是离顾客最近的，但是很可惜，他们并没有真正发挥自己的这种优势。
凡是那些管理粗放但行动迅速的企业，我们都可以发现他们在计划阶段就已经埋下祸根。
生鲜经营依照其复杂程度、提供给顾客的价值的增值程度，大约可以分为六重境界。
对比我此前五年在国内特大型零售企业所感受到的一些东西，我觉得中国移动值得我们零售行业学习借鉴的东西非常多。
在中国移动常常提的不是“业绩文化”，而是“以人为本”，这与许多国有零售企业常常把“业绩文化”挂在嘴边形成鲜明的对比。
精细化管理，就是要从源头去考虑，从源头抓起。
大润发的虚心好学是那个现在已变得自以为是的美国沃尔玛所不具备的，也是那个浪漫高傲的法国家乐福所不具备的。
精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
曾经长袖善舞、善于资本运作、善于兼并打规模仗、两眼紧紧盯住网点、盯住供应商的国美突然间发现自己的内功与苏宁相比差距竟是如此之大，但此时已是悔之晚矣。
在企业管理中也同样存在着三重境界：尽己之能、尽人之力、尽人之智。
那么一个人的产出水平取决于什么呢？一是意愿，二是才干。
在中国能够找到这样的企业吗？倘若目前还没有的话，那么如何让中国的企业尽快地进入这样的境地呢？
兴隆大家庭究竟已经打开了哪些生命的开关？
孙悟空常有，而唐僧不常有。
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