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如何让企业家从无明、事有碍的泥潭中拔出来，走向“自觉、事无碍”的欢快之路？
一家企业是否真的需要董事长和总裁分设？在什么条件下需要聘请总裁？
为什么两个大愿，呈现的力量截然不同？
真正的企业家，应当在不断的创新之中不断成长与超越，这样才不枉为小概率的特殊人群。
当下，联想仍保持着运营卓越的优势，但产品领先和亲近客户这两个能力已成了它的短板。
如何打破“总裁难找”的魔咒？
企业家有天分，不容置疑。但天分不仅是遗传因素，更关乎家庭的爱和幼时成长环境。
这套方法论不仅管理着十几万人的销售团队，还支撑着公司一年近千亿美金的销售收入。
把销售完全当成艺术会是组织的灾难，更会是销售人才选拔与培养的黑洞。
客户管理有很多维度，按客户贡献价值进行分类的维度，可以实现基于价值的差异化客户管理策略。
价值主张解决了客户的痛点，或者满足了客户的需求。
行业和产品不同，生命期有长有短，产品规划者得看清自己所处行业产品演变的周期规律，从而前瞻性地规划出自己的产品组合以支持公司的战略诉求。
不懂客户思维，战略转型和产品转型就都是空中楼阁。
用这四把尺子卡一卡你的组织，也许会吓你一大跳，原来自己是如此虚假的客户导向！心惊之后就赶快行动吧，答案与努力方向也尽在这四个标准中。
如若把商业的本质和逻辑看透了，摸明白了，模式也就水到渠成，如此形成的商业模式一定不会太差。
欲开启一个成功的多元化战略，人才应该优先于业务战略，激励机制也是相当必要的。这是很多多元化企业取得成功的核心秘诀。
商业的本质回归到对人性的理解，管理的本质在于激发人的善意和潜能⋯⋯有关商业和管理的种种，都不约而同地归结到“人本”的逻辑上来了。
“平台”、“生态”正如病毒一般渗透，好像不构建平台与生态就不够创意与大胆，不值得玩。
成功的企业家大多是过五关斩六将，但很多人不会将当初的经验沉淀并总结成可复制、可传承的方法论，更不要谈方法论的迭代。
保持开放、好奇心和学习力，随时感知外部的变化与别人的进步，不断消化与吸收，并借助于成功累积的自信去超越，成功才有可能被延续。
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