接触过几个软件公司，都是开发计划软件的，主要是需求预测、库存计划。他们有的基于数理统计，提供多种预测模型以供

签订长期协议的六步流程。

大多数变化不是突然发生，而是有个过程的，探知变化的根源，一定要落实到具体的客户上。

采购做细了是个技术活。

按周汇总，也符合供应链运营的特点：管理精细的企业，一般都是按周来汇总指标，管控过程的。

集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身，而是难在我们面对的是一片盲区。

少点指责，多点良性沟通。

解决方案是：计划熟悉系统、数据，提供数字；销售熟悉客户、市场，提供判断。两相结合，完成“从数据开始，由判断结束”的闭环流程。

你买把菜刀，如果光用不磨，自然就不好再用了。你的解决方案不是扔掉这把，再买把新的。对供应商也是，不但要有选择，而且要有管理。

谈判降价、流程改进和设计优化三管齐下，把成本降下来，才能真正把价格降下来。

从数据开始，由判断结束。

如何让供应链更有效？

预测只是销售的兼职。

可以说，绩效考核的天然倾向是分散，比如指标的层层分解。但是，计划天生就是个集中的概念，组织层面越集中，组织的颗粒度越大，预测的准确度越高。

在很多企业，供应链是围绕量产需求设计，以效率为导向，成本能做低，但速度做不快。这往往成为新产品开发的挑战，因为研发虽然关注成本，但更关注速度。

企业常见的挑战是胡子眉毛一把抓，管理方法上缺乏差异化。

对于系统、流程和组织的梳理并非一朝一夕就可以办成的事情。

等听到炮声的时候，黄花菜都凉了，除了呼唤“向我开炮”外，听到炮声者还能做什么呢？

道理都懂，为什么那么多的企业没法集中采购额，整合供应商呢？

价格没有绝对的高低，高、低都是基于一定的质量、服务假设。