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刘宝红
在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》和《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》作者。
道理都懂，为什么那么多的企业没法集中采购额，整合供应商呢？
价格没有绝对的高低，高、低都是基于一定的质量、服务假设。
有些企业从“小白兔”变成了“大狮子”后，却延续“小白兔”的一些做法，造成诸多问题，丧失了规模效益，阻碍了企业的进一步发展。
销售本身欠缺计划性、销售不信任需求计划、销售不知道应该提供信息等都有直接关系。
多重需求预测，导致牛鞭效应。
供应链降本的三个台阶：谈判降价、流程优化、设计优化。
作为公司的老总，系统、流程的能力不足，就习惯性地用组织措施来弥补。
人都说贵在坚持。其实到了一定阶段，学会放弃更重要。机会面前，决定做什么容易，决定不做什么难，加法做到一定地步，就得善于做减法。
企业供应链管理强于执行而弱于计划、对采购的重视度不够，这两个领域正是供应链改进投资回报较高的地方。
企业执行力差的根本原因是计划太差，供应链的绩效看上去是执行的结果，其实是计划出来的。
很多时候，你理不出头绪，是因为你的数据分析还不到位。
我们之所以残忍，是因为不理解。
企业的运作充满不确定性。不确定性就如一团乱麻，典型的应对方式有三种：议而不决、快刀斩乱麻、数据加判断。
不确定性是我们的敌人，它导致信息流不畅，关系扭曲，影响我们的决策质量。
竞争用到极点，两败俱伤。既然竞争这么糟糕，为什么成为很多人工具箱里的唯一工具？根本原因，在我看来，是能力的不足——他们没有能力协作。
表面上看，垄断促使人向恶，但管理得方的话正好相反：为了维持垄断独占这一特权，人们反倒会努力向善。垄断加上短期关系，才是导致“向恶”的关键。
如果单凭自己积累经验，一个人也许永远也达不到什么高度。
小公司主要是执行，大公司主要是计划和系统的完善。如果弄反了，结果就是：小公司成了假大空，大公司成了急乱慌，不能良性循环。
"我们"成了口头禅，就跟官僚们张口“组织”，闭口"组织"一样，都成挡箭牌了。
很多公司还在研发和市场主导下，继续向单臂巨人的方向发展，走上了“生意越做越多、钱越赚越少；表面上赚了，实际上赚到库存里了”的单行道。
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