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光迅科技携手金蝶的案例证明：在云时代，HR必须实现“勤杂工”到企业“战略伙伴”的转变。
后危机时代HR要实现四个学习，实施弹性薪酬体制，并用机会留住关键人才。
乐嘉的性格色彩理论最多只能算是一个假说，并没有达到科学理论的高度。
有的中国企业要么“充分放权”，置之不理、放任自流，要么运用中国企业的运营模式管理海外公司，“过度干涉”。
企业人力资源管理的信息化，很长一段时间，只是实现了“无纸办公”，将人员信息、绩效考核数据进行记录、存储。
提供给员工高于期望的承诺，留住人才、激发人才的创造力。
对知识型企业来说，对HR管理的要求就更高了，因为知识型员工，除了经济激励之外，他们需要更多的非经济激励，比如他们对知识更新的追求，更渴望获得专业上的进步。
企业里很多出类拔萃的技术性人才，或者工作成果显著的元老级别员工，经常与晋升机会失之交臂。那么这种现象出现的原因在于何处？世界经理人网站用户根据自身管理经验，做出了不同的讨论。
年终奖不再是对员工整年工作的简单奖励, 它已成为判断企业、行业及区域兴衰、人才吸引留用的重要指标。
面对职场倦怠千万不可倦怠，问题发生时切忌累积拖延，不能隐瞒不报；多和员工沟通，不能自顾反省；不断吸收新鲜，才能够帮助自己实现“换血”。
培养和提升业务流程管理能力。培养HRBP的变革管理能力，以及增强商业知识。
提升HRBP的胜任力，首先要企业从观念上澄清认知，其次是在实践过程中提 炼有效的学习机制、建立合适的组织架构和管理模式。
HR部门和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力。
与10年前相比，如今的HR高管甚至更有可能从一开始就干HR这一行，而且职业生涯中的大部分时间都花在了HR岗位。
[管理资源库] HR经理，如何避免成为公司的鸡肋？
