整合要超前规划，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，因为“这样不仅会贻误了最佳整合时机，而且还会使被收购企业产生混乱和不信任感

中国企业要进行海外并购，必须在战略匹配、资金、管理能力等诸多方面进行充分准备，哪一环节欠缺，都有可能导致失败。

中国企业既应在海外并购市场上大胆开拓，又要避免得意忘形而失去权衡风险收益的原则。

在《世界经理人》诞生20周年之际，为了更好地展望未来，我们再次回眸过去，探寻中国企业在管理上的演进。为此，我刊编辑部特向网站用户及杂志读者发放“中国企业近20年管理实践变迁”之调查问...

调研发现，在企业内部的前五大挑战中，有三项都是与人力资源相关，包括国际化人才的缺失、文化差异、以及内部管控模式不明确。

中国企业这项核心竞争力的现状到底如何呢？

大国摩擦上升时期，中国企业如何完善跨境资本流动管理？中国企业应该以怎样的思维参与到全球化竞争中？又该如何累积自身的实力，以规避海外市场的潜在投资风险？

四条与时俱进的未来发展之路，可供中国企业借鉴。

高峻解答“中国元素”元素要如何走，该怎么走才能取得成功。

千头万绪的并购交易给合并双方带来了复杂的挑战。但遵循一定的基本原则可以加大整合过程成功的几率，甚至“起死回生”。

国际化公司本地化管理是其最大的特色，他们在大量的并购实践中总结出很多经验和教训，对中国企业全球化之路有很好的借鉴意义。

面对三种选择，“蛇头象身”更理想。抓住黄金百日，文化、制度先整合。

如何真正有效的实现“低价”并购，实现收益的最大化，有效的降低并购成本，成为我国服装企业需要认真思考、仔细考量的问题。

CEO在作出并购选择之前需要考虑三个问题。

并购行业并不总能达到预期目的，往往因为并购企业在文化融合上出了问题。