在中国企业中，人们无论是谈论总部管控还是热议顶层设计，其背后所隐藏的都是对总部能名正言顺地拥有“管”与“控”的权力而产生的冲动式快感。
绩效考核为什么变成“鸡肋”？企业的战略目标应如何制定？什么样的绩效管理能保证战略目标的实现呢？
企业性质、全球化阶段、海外主体特质、企业顶层战略等，都会影响到总部对海外主体的管控模式。
不同的战略意味着不同的组织结构和活动，好的战略不仅可以优化总部增加价值还可推动业务的整体成功。
近10年来，中国企业快速成长改变着市场的竞争格局，无论是全球化，还是在国内不同城市布局，企业越来越需要考虑对所有这些伸出去的枝节进行管理的问题，因此，需要实行集团化管控的已不仅仅是少数大型集团企业。
付出战略成本的企业，每一项对价都是充满风险的，尤其是数额较大的战略成本支付能否撬动相关收益，其管控难度和不确定性要比常规成本的风控高出许多。
编码是前提，解码是关键，管控战略DNA，打造企业成功基因。
在集团化企业中，总部不再是管控的主角，而是服务的提供者。协同成为当今集团化企业管理的关键词。
以“一个中心、三个支撑点”为战略导向的内部管控体系手段，成为陕药集团实现跨越式发展的助推器。
行业主要企业都有在微博上表现出对自身品牌的推广的热度,但总体而言,无论从规划还是管理上均有待提高。
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