过去，很多公司太多地关注诸如销售量等财务指标。现在，他们才开始了解使用过程指标。过程指标使得在衡量最终结果前就能让他们知道结果会是什么。

向高价值业务领域延伸的关键，一是战略定位，二是缝隙连接。

已经成为“金科玉律”的五大管理信条，正在侵蚀公司的价值，也就是股东价值。

集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。

企业关键业绩指标KPI（Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

无论是无线、Web服务或最新的纳米技术，如果公司不先解决业务与技术的脱节问题，他们将永远不会收获价值。所以实现业务和技术在战略和战术上融为一体，是“治本”的解决方案。

用竞争力价值指数CVI，找到企业自身的价值，实现客户的价值。

绩效管理好不好，看看指标全面否。

当企业明白股东的价值不是来自更高的股价，而是来自正净现值的投资和其他能提升公司蓝线的活动时，“蓝线管理”便在企业立足了。

使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地；让鱼去游泳，而不是硬要飞翔；让牛去耕地，防止它自己跑去游泳。

只不过习以为常的事未必就是正确的，关于业务人员的管理，我们应该有更深层次的思考。