未来的竞争，本质是用社会化协同的网络取代传统的供应链管理，未来新的游戏规则是什么？
“生态”的思路改变了过去企业“零和”游戏的思维，它突破了企业取得竞争优势必须依赖于内化能力这一限制，让企业的目光看到了自身之外的力量。
企业快速成长的途径之一在于并购，并购之难在于整合，整合的重点在战略协同。企业并购的价值在于通过发挥资源优势形成战略协同效应，因此战略协同和高效的战略协同管理机制是并购成功的关键。
近期并购事件频频出现：阿里前后脚分别收购大润发、饿了么，美团收下摩拜，苏宁全资收购迪亚中国......企业为什么要做并购？一是协同效应，企业并购后竞争力增强，公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高；二是通过并购获得更快地增长。但是，我们要明白收益和风险是始终伴随的，并购能够获得高速的增长，也伴随着更大的风险。
“National”与“Panasonic”这两个品牌的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性，使得品牌资源难以共享，成了供应链发挥协同效应的障碍，导致销售费用增加。
各类“物种”盘根错节，如何互生互补、增强协同效应带来的永续的发展，是对万达的考验，也是对整个生态环境的考验。
商业智能、企业绩效管理和业务连续性三者的协同效应，可以产生世界一流的方法和理念体系，使企业对变革的反应更有弹性，而且能更好地保持运营的连续性。
一家公司同时运营多个独立的品牌，在各品牌之间形成有效区隔或良性竞争，同时，发挥整体协同效应。
CEO亲自打造破坏性成长“引擎”，才是基业长青的真正奥秘。
他将上市机制当成一种手段而非一种负担，能够将上市退市“为我所用”的思维，值得许多企业家学习。
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