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项目进度表是对未来的理想化预测，而项目执行却是跟现实打交道。高效地执行需要管理项目里程碑，评估当前状态，应对变化，并且在宏观与微观之间取得平衡。

知识共享项目通常无法实现组织内部改善业绩的初衷——有时甚至会阻碍项目执行。

借助Strategic Execution Framework®（战略执行框架）这项工具，组织能够发现内部可能导致重大转型项目失败的受力点并予以解决。

合格的项目经理必须三项全能：技术能力、个人能力、业务和领导能力。

让项目主管管理项目，

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。

拒绝不合理的项目范围变更要求，建立有关变更的程序并坚决执行。

无论是海外设厂，还是开展新的基础设施项目，其项目领导者都将因为具备三大类核心能力和六大无形资质而获得成功。

在项目管理中，对一个渐趋失败的项目，与其继续投入资金，还不如果断放弃，当断不断，反被其乱。但什么时候应该放弃？应该如何放弃呢？

通过展望、试行、回顾、移植四个改进步骤，让众多项目齐头并进。

凭借系统化的项目选择和资源配置方法，任何企业都可以在新产品开发上取得长期成功。

一成不变，埋下五大隐患。区别对待，确保项目成功。

对组织而言，每个项目都有一个内部品牌，项目领导者有权利和义务去制造和传播与品牌相关的信息。

只有能够推动企业经营目标的项目才能实施。从审批到监督，项目管理一步也不能错。

计划作为项目的指导，应当具有灵活性。如果最终目标是追求价值和质量，那么计划只是实现最终目标的一个手段。