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万科以公平、弹性的空间，塑造职业领导者。

万科在上海不过是上演了一场商业秀而已。

经 过互联网思维改造的房地产，除了房子本身的价值之外，各类配套服务提升了品牌和项目的附加值，项目的竞争属性会加强，品牌号召力会加强，项目价值会进一步 提升，但一切的一切，还是回归到...

万科在企业内部推出微V3.0，意在用互联网提升内部的管理效率，让员工对客户的需求反应及时，黏住员工再黏住客户。

从地产界的符号到房企转身的新模板，而立之年的万科将向何处去？

万科人才管理全方位解读！

目前，万科给外界的印象就是一家专业的房地产企业，但谁又知道此前他曾涉足十多个领域，而且每一次调整时的“壮士断腕”都极其痛苦？

万科要是追求利润最大化，只会葬送自己，营收到3000亿的时候，也是消费者抛弃你的时候。我们要回到原点——消费者诉求。这也是万科遇到的最大危机。

万科在内部实施了三个层级的领导力建设和培养体制，最基本的层级叫TPP，中级的叫MPP，最高层级的叫LPP。通过这三个系列的人才梯队建设，使得每个优秀的骨干分子感受到集团的关注。

万科的事业合伙人机制包括三个部分：第一、合伙人持股计划；第二、事业跟投计划；第三是事件合伙人管理。

万科此次全国实行促销活动，就是一场经典的“明星秀”。

最疯狂的时候也是收手的时候。1992年，面对旗下数不清的公司，王石终于悟透，从此“痴迷”房地产。