“外包”模式下，“轻”售后服务管理模式正在流行。

“把附加利润留给自己”，杉杉的异类模式不仅开创了行业外包先河，而且赋予生产和销售外包新意义。

中国国际航空公司的经验表明：信息系统外包如若成功，首先要明确什么该留，什么该舍。

五步把握主动权，外包风险降为零。

在加紧全球化拓展步伐的同时，外包的精髓——标准流程、质量管理和对低价高效的追求——也正在深入到印度的其他产业和公共事业之中。

乘战略、组织、关系之东风，业务外包跨越风险如履平地。

软件外包行业正迎来全球大洗牌—要么专业化转型，要么规模制胜，要么被并购，要么死。

易观国际的调查显示，2003年中国企业IT外包服务的市场规模只有人民币42.6亿元。其中IT运营管理外包服务的规模为21.6亿，应用管理外包服务为1.5亿，软件外包19.5亿。

要实施IT外包管理，首先要考虑的是外包策略问题。只有制定了合理的外包策略，才能判断外包工作是否有效，是否实现了外包预期目标，同时外包策略也可以做为信息化部门绩效管理的评判标准。

如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式？

大部分IT主管希望通过外包来节省时间和成本，提高运作效率。但在管理控制的同时，还是需要注意回避一些风险。

10亿赌局的输赢关键，恰在于企业战略中如何打好“外部寻源”，也即“外包”这张牌。

外包能提高资源的利用效率，但只适用于非核心业务。将核心业务和部门外包出去，只会得不偿失。

朗讯科技在外包一年之后的收获： 顾客满意飙升，成本开支剧减，营运资本猛增。