五步把握主动权，外包风险降为零。

乘战略、组织、关系之东风，业务外包跨越风险如履平地。

要实施IT外包管理，首先要考虑的是外包策略问题。只有制定了合理的外包策略，才能判断外包工作是否有效，是否实现了外包预期目标，同时外包策略也可以做为信息化部门绩效管理的评判标准。

“把附加利润留给自己”，杉杉的异类模式不仅开创了行业外包先河，而且赋予生产和销售外包新意义。

大部分IT主管希望通过外包来节省时间和成本，提高运作效率。但在管理控制的同时，还是需要注意回避一些风险。

这种将产品制造按专业化分工外包的方式也给我们带来很多的思考，每个公司都有其自身的专长和不足，充分发挥自身的优势，把不足的部分外包给外部的专业化公司代工，将会充分优化资源、节省成本...

将风险管理与战略计划相结合，让管理者在更广阔的背景中制定决策。

中国国际航空公司的经验表明：信息系统外包如若成功，首先要明确什么该留，什么该舍。

朗讯科技在外包一年之后的收获： 顾客满意飙升，成本开支剧减，营运资本猛增。

外包能提高资源的利用效率，但只适用于非核心业务。将核心业务和部门外包出去，只会得不偿失。

从明确防损重心、转嫁或降低受损风险、创新防损措施三个方面着手，降低和防范风险。

在加紧全球化拓展步伐的同时，外包的精髓——标准流程、质量管理和对低价高效的追求——也正在深入到印度的其他产业和公共事业之中。

印度服务外包业过于依赖美国发包方的隐患终于显现了。大主顾日子好过时固然能分得一杯羹，但现在金主们都在金融危机中自身难保，他们引以为傲的服务外包业也随时可能断粮。

易观国际的调查显示，2003年中国企业IT外包服务的市场规模只有人民币42.6亿元。其中IT运营管理外包服务的规模为21.6亿，应用管理外包服务为1.5亿，软件外包19.5亿。

尽管很多美国人对离岸外包造成的损失——其中包括工作机会的丧失和工厂的关闭——牢骚满腹，但消费者往往忽视了离岸外包给自己的购买力带来的积极影响。