门店停业成为星巴克历史上最具象征意义的事件，是这次大胆的行动支撑我直至今日，它意味着果断勇敢重回星巴克。

　“有些人很困惑，为什么我会再次担任星巴克的首席执行官，为什么我会留下来，答案很简单，我稀罕这个公司以及随之而来的责任。”

这些年来，我学到的主要教训是，增长和成功可能会掩盖许多错误。回想我们过去的狂妄自大，那时我们认为可以改变顾客。事实上，我们要高度尊重文化差异，以极大的尊重，去迎合当地市场顾客的口...

若没有真正的整合，而只想靠一网打尽所有营销传播战术，来求得消费者掏心掏肺掏钱包的战果，无疑是缘木求鱼…

没有什么“魔方”或“灵丹妙药”可以用来为企业创立品牌…

你应该真正地倾听手下。表现出你在意他们的意见。

从现存的问题出发，运用整合的思想，澄清关于品牌基本问题认识上的种种误区。《唐·舒尔茨论品牌》，（美）唐·舒尔茨、海蒂·舒尔茨合著，高增安、赵红译，人民邮电出版社2005年7月出版，29....

上面引述的案例已经是十多年前的事情，现在的星巴克已经吸取了当年的教训。舒尔茨提出了一句非常精妙的总结：“零售就是细节”。

在星巴克，我招人，不关心他们的智商（IQ）有多高，我更关心的是另外两个品质，我叫它CQ和EQ

对于果敢坚决的商业领袖来说，爱说起来有点矫情，不过类似的以爱之名重返公司的创始人却不在少数。

想增加企业盈利？试试走员工满意度路线。

如果企业的目的不是利润，那是什么？杜拉克说是创造顾客，我说是通过提供产品和服务而为社会做贡献。

里德说，企业首先必须要明确目标。“你的最终目的是什么？是为了引导话题？还是想推动某些社会关系的进步？”他这样问道。

作为品牌大使，我同样有责任将我们的理念传递给地区代理商，从而确保品牌文化得以传承。

对我而言，最能深刻表现星巴克是怎样背离它的传统、丧失它的魔力的例子是早餐三明治。