收购兼并是一个对多种专业技术，如法律、财会、金融、风控、交易后整合等要求很高的课题。

低成本扩张的秘诀在于看准自己的优势，攻击对方的劣势。

兼并收购的本质在战略层面是业务组合管理问题。兼并收购重点战略环节上的疏漏，将导致战略对业务驱动的杠杆失效，进而引发并购后的财务业绩和经营质量上的不良表现。

企业收购的第一步必然是，如何找到合适的收购对象，这与企业的整体性战略规划息息相关。

2013年的航空市场乃至国内外经济的走势将会如何？海航集团将如何应对挑战，制定企业发展战略？下一步又会如何“走出去”？

并购包括兼并和收购，两者有一定的区别和联系。

由于很长时间以来的过度竞争，目前国内家电行业正处于行业转型的关键时期。TCL很可能会借助于大规模的兼并收购，以整合其在国内的产业链，并与国外企业展开合作。

通过合并、兼并或收购以取得增长的方式值得一试。但处置不当，往往得不偿失。

管理大师杜拉克提出的五条兼并原则，帮助企业成功“联姻”。

经理层融资收购可以解决国有和绝大多数集体企业长期存在的“所有者缺位”问题，也有利建立经理人持久的激励机制。

在实施兼并的整个过程之中，IT可以从三个方面发挥作用。

从当初对外资来者不拒，到如今的经济国家主义浪潮，外资的角色似乎完成了从天使到魔鬼的大转身。而实际上，外资收购的逐利本质从未改变。对此，成败还在于中国品牌如何应对。

杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。杠杆收购的优点和缺点分别如下。

在香港上市的中移动向母公司中国移动集团收购内地8省市移动公司资产，是中国移动集团为了实现进一步重组提升竞争实力的策略。然而，在这次收购的背后也不得不令人产生些许担忧。