在中国商界，使用事业合伙人制管理方式的商业模式并不鲜见。而在房产领域，使用这种合伙人模式的，万科确是“第一个吃螃蟹的”。
由创始人发起的几个典型案例。面对的情境不同，几位创始人的初衷也大异其趣。
万科的事业合伙人机制包括三个部分：第一、合伙人持股计划；第二、事业跟投计划；第三是事件合伙人管理。
事业合伙人制在利益上是如何捆绑职业经理人的呢？
当万科地产总裁郁亮提出事业合伙人概念时，民营企业家也在思考，是否能用一种新的合伙人制度留住想创业的经理人，共同把成长期企业做强做精？
郁亮带领着万科的一众事业合伙人，一直充当中流砥柱，无论是动荡期还是稳定时期。
未来10年，万科要做到万亿大市值，其中房地产只占50%，另外50%都来自新业务。
最近两年，很多企业开始推行合伙人商业模式，希望改变员工身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系。合伙人商业模式背后的本质问题是什么？这些本质问题该如何拆解和分析？有可能存在哪些陷阱？合伙人制是不是唯一的解决办法？
愿不愿意给技术合伙人相应的保障？能否抱着一个尊重的态度来对待技术合伙人？真诚的沟通接地气的方向，而不是画大饼。
合伙人制度本身没有那么大的魔力，与之配套的组织结构，企业文化，经营理念才是蜕变的根本原因。
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