在特定的环境下，事业部制可能给企业带来生机；当环境变化之后，事业部也会增加组织的内部交易成本，甚至带来灾难性的打击。
事业部适应了中国市场经济和企业发展的需要，具有独特的优势和特点。但是，并不是说，所有的企业都适合推行事业部制。
从动因出发选取合适的事业部模式，激发资源重组，才能有效地促进企业转型。
不管采取何种组织形式，学习标杆的前提是：理解其根源和背景，找到适配自己的基因方式。
马化腾调整腾讯架构，将原有的事业部制升级为事业群制；方洪波在接任美的董事长的同时带领美的战略转型，撤销二级集团。对组织架构的不同调整路径背后，都是组织架构随战略而变的选择。
事业部适应了中国市场经济和企业发展的需要，具有独特的优势和特点。但是，并不是说，所有的企业都适合推行事业部制。
集团公司所属的事业部部长，掌管着百万、千万甚至亿元的资产，他们是集团分封的各路“诸侯”，加强对各路“诸侯”监控，是每一个企业及企业家经常研究的课题。
在中国商界，使用事业合伙人制管理方式的商业模式并不鲜见。而在房产领域，使用这种合伙人模式的，万科确是“第一个吃螃蟹的”。
德国双元制在培养高素质劳动力、增强产业竞争力、促进就业和社会稳定方面，效果明显，引得各国争相效法。
从华为的获取分享制，到腾讯的游戏化激励，技术驱动时代企业的竞争力来自研发，如何才能用好横山法则，激励研发人员的主动创新呢？
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