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如果企业要想在并购上取得成功，需要同时做到这三件事：制定科学的并购战略，选择恰当的整合模式，具备或发展相应的整合能力。

在如今的世界，“成为一个跨国企业已经不是一种选择，而是一种必须”。那么，在当前环境下中国企业管理其海外运营机构将面临什么样的挑战？而中国国内市场的特质对此趋势有何贡献？对中国企业...

“走出去”企业要量力而行，增加风险意识的同时，在海外合理健康地发展

只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，却是企业文化的冲突。

这些战略资产在一个国家之内往往不容易得到，所以要到世界市场上去寻求并购，海外并购就此发端。

在硅谷经历了两次颇为成功的创业后，和三四个志同道合的朋友回到北京，在几乎没有什么并购意识的国内开始做并购，说得好听点是颇具胆识，说得不好听，是有点不知天高地厚。

本文从宏观和微观两个层面对海外并购整合风险要素进行识别、定性分析、归类，从而构建整合风险要素框架。

把握海外并购的特点和趋势，提升海外并购的能力，让并购加速企业国际化进程。

自2008年全球金融危机爆发以来，中国政府不断鼓励本土企业进行海外并购。在此背景下，中国企业亟需在各个相关领域内全面构建和提高自身能力与专识。

吉利汽车收购沃尔沃，首先要得到福特汽车的认同和赞赏。

无论渴望什么，资产兼并只是第一步，你想要的那些东西能否在并购整合中慢慢拿到，取决于你的控制力。

对从来没有远距离管理经验的中国管理者来说，阅读科幻小说可以与管理学院的案例课堂一样，让我们感受“一种启示性的震撼，一种极致的满足”，增补我们从未经历过的跨国（星）管理的经验。