那么你怎么才能够战胜上面的概率呢？

并购无疑是企业快速增长的便捷之道，但是同时并购也是一把双刃剑，实施并购战略的企业如果不能很好的消化和整合并购来的资产，非但不能为自己的发展之路添加动力还会成为自己的沉重负担。

在所有联营企业中，联营双方必须正对不同信息技术和系统的整合。否则，即便信息技术系统比较先进，推广到整个企业的过程中仍然会出现问题。

企业收购的第一步必然是，如何找到合适的收购对象，这与企业的整体性战略规划息息相关。

面对三种选择，“蛇头象身”更理想。抓住黄金百日，文化、制度先整合。

兼并收购的本质在战略层面是业务组合管理问题。兼并收购重点战略环节上的疏漏，将导致战略对业务驱动的杠杆失效，进而引发并购后的财务业绩和经营质量上的不良表现。

管理大师杜拉克提出的五条兼并原则，帮助企业成功“联姻”。

在实施兼并的整个过程之中，IT可以从三个方面发挥作用。

在全球并购的种种机遇面前，中国本土企业应多一分冷静，把风险因素估计足，把失败可能考虑够，把不易量化的企业文化、管理风格等挑战分析透，把提升自己能力的功课做好。

这些巨无霸其实管理水平低下，虽然并购了不少企业，但对这些企业的管理跟不上，重资产运作，投资回报率低，没有竞争优势，注定没法长久。

《意见》就当下中小企业面临的关键问题做出要求，包括为中小企业打造公平营商环境、促进融资便利、减轻中小企业税费负担、促进中小企业创新和知识产权保护、完善公共服务体系、推进信用服务建...

该集团主要采取三项措施：一是开展低成本兼并重组；二是增强产品研发力；三是提高国际化经营能力。

集团公司所属的事业部部长，掌管着百万、千万甚至亿元的资产，他们是集团分封的各路“诸侯”，加强对各路“诸侯”监控，是每一个企业及企业家经常研究的课题。