“这是一个痛并快乐着的过程。我们并不确信未来哪种法律将会主导，但越来越多的人们在关注反垄断法以及讨论它将如何取代旧法。”

作为一种对传统的合并或收购模式的替代方案，合资企业具有高效产出，但却和管理一个成功的合并案例具有同等、甚至更强的挑战性。

并购无疑是企业快速增长的便捷之道，但是同时并购也是一把双刃剑，实施并购战略的企业如果不能很好的消化和整合并购来的资产，非但不能为自己的发展之路添加动力还会成为自己的沉重负担。

兼并收购的本质在战略层面是业务组合管理问题。兼并收购重点战略环节上的疏漏，将导致战略对业务驱动的杠杆失效，进而引发并购后的财务业绩和经营质量上的不良表现。

那么你怎么才能够战胜上面的概率呢？

在所有联营企业中，联营双方必须正对不同信息技术和系统的整合。否则，即便信息技术系统比较先进，推广到整个企业的过程中仍然会出现问题。

购并不单纯是资本的故事，战略性整合对购并企业的前途命运攸关。

企业收购的第一步必然是，如何找到合适的收购对象，这与企业的整体性战略规划息息相关。

管理大师杜拉克提出的五条兼并原则，帮助企业成功“联姻”。

在实施兼并的整个过程之中，IT可以从三个方面发挥作用。

集团公司所属的事业部部长，掌管着百万、千万甚至亿元的资产，他们是集团分封的各路“诸侯”，加强对各路“诸侯”监控，是每一个企业及企业家经常研究的课题。

中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产...

在全球并购的种种机遇面前，中国本土企业应多一分冷静，把风险因素估计足，把失败可能考虑够，把不易量化的企业文化、管理风格等挑战分析透，把提升自己能力的功课做好。