如果一项新技术经证明确实富有颠覆性，而且这项技术的长期利益值得追求，那么，市场领导者就会心甘情愿地改变策略。
小企业究竟如何通过破坏性创新打败大企业？破坏性产品和破坏性市场是两条关键思路。
CEO亲自打造破坏性成长“引擎”，才是基业长青的真正奥秘。
将业务构想包装成破坏性计划，越来越成为打击市场领先者的有效策略。
破坏性行为实际上包括各种各样的行为，如言语或身体上威胁他人、恐吓同事、盛气凌人的行为，让他人感到紧张且无法工作。
携战略创新，竞争对手来势汹汹；取灵活策略，固我根本学其长处。
创新本无?。将创新纳入复杂的、条条框框构成的企业组织中，是一件充满风险的事情，这也是所有企业创新悖论或者困境的渊薮。本周推荐三本关于创新的书，试图解答三种重要的创新悖论。
《企业创新的7堂课》，希拉·P·怀特著，中信出版社和辽宁教育出版社2002年出版，￥25；The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth（《创新者的求解》），克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）和迈克尔·雷纳（Michael E. Raynor）著，哈佛商学院出版社2003年出版，$29.95；《永续创新：变革时代企业求生与制胜蓝图》，斯蒂芬·夏彼洛（Stephen Shapiro）著，电子工业出版社2003年出版，￥22。
互联网创新进入中国，对于传统产业的颠覆性，往往比在美国更强。以零售业为例，尽管亚马逊和eBay是电子商务和网上交易的先驱，但中国产生了以淘宝为代表的电商巨头，电商的崛起，直接导致了传统零售业的生存危机。这样的事情，在美国并没有发生，美国以沃尔玛为代表的连锁超市依然牢牢地占据着市场的主流。因为中国传统零售业不发达不成熟，导致了电商的发展空间巨大，对于传统零售行业的冲击在某些方面甚至带有破坏性。像苏宁这样一个刚成为家电连锁巨头的公司，头把交椅还没坐热，就已经面临着被颠覆的危机，不得不痛下决心向电商转型。
未来的竞争优势将取决于“创新网络”——公司外部能够帮助公司解决问题和找到增长新思路的个人和组织。
山寨大军最厉害的是，在旧有的模仿框架里，打造出新的创意。联发科的创新行为为这种转变提供了可能。
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