目前盈利能力最强的当属生产加工环节，而上游原材料提供和下游渠道端的附加值还处于较低水平。
专业知识、执行能力、学习能力是能力的三大部分，一个人必须这三者兼具才可以称得上是 “有能力”。
在日常管理工作中，协同能力等同于管理能力。在企业里，营造良好的协同环境是公司发展的潜动力和引擎机。所以协同能力应作为衡量管理者管理能力的首要标准。
组织能力听上去好像完全是人力资源部的事情，实际上很多企业也是这么做的。然而，把责任仅仅丢给人力资源部门是不行的。组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。
作为管理者，辨别是非的能力、平衡情势的能力和平衡协调的能力，都是不可或缺的。
能力所处的位置，基本是天定的。但能力的弹性范围，是可以延展的。
每一个时期，领导者核心能力组合的具体内涵都是变化的，既有不同的能力要素、描述维度，也有不同的权重、比例。
明确并积极管理员工相关能力，要比这篇短文提到的复杂微妙得多。但是，我坚信强大的能力培养议程不仅是公司的另一项工作重点，还是与战略制定紧密相连接的重要环节。
出色的运作并不代表一切。成功的公司同时需要优势资产、增长能力和特殊关系，只有形成最强的特色能力组合才最有可能成为赢家。
我谈能力模型不能落地的7宗罪，多是基于项目的实战经验或者与一些企业高管的交流，希望能对想要做能力模型又踌躇不定的HR战线的同学们有一个借鉴或启示。
|
