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企业并购的后续整合是一个艰辛和极具挑战的过程，这个过程中的任何一个环节没有突破都可能导致全盘失败，所以并购案例中失败的比例较高，而因企业文化融合原因导致的失败更为突出。

只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，却是企业文化的冲突。

面对三种选择，“蛇头象身”更理想。抓住黄金百日，文化、制度先整合。

近两年来，在全球并购市场呈疲软状态情况下，中国企业海外收购、外资企业在华的并购活动却趋于频繁。

对中国企业来说，一方面不用太着急进行海外并购，做成全球性公司不是一朝一夕的事情；另外一方面也要保持眼光，在合适的时候买企业是一条必由之路，也是一条捷径。

本文从宏观和微观两个层面对海外并购整合风险要素进行识别、定性分析、归类，从而构建整合风险要素框架。

中国企业历经磨练之后，在海外并购中不应是跑马圈地的心态，而应开始思考哪里的资产有优势，与企业的发展互补。

在硅谷经历了两次颇为成功的创业后，和三四个志同道合的朋友回到北京，在几乎没有什么并购意识的国内开始做并购，说得好听点是颇具胆识，说得不好听，是有点不知天高地厚。

没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。

定位中国市场，至少初期要以中国市场为重心战略的成功，所谓前车之鉴。

中国企业要进行海外并购，必须在战略匹配、资金、管理能力等诸多方面进行充分准备，哪一环节欠缺，都有可能导致失败。

财务在并购全过程中发挥的作用，驱动了企业健康的外延式增长。

中国的收购大军们在资本的保驾护航之下，还要带上“领导力”这把“攻心”之钥。