李宁公司在“去李宁化”，而李宁本人，从来也是在扔掉外界想象中的那个“李宁”。他有一个不张扬但强大的自我

现任北京李宁体育用品有限公司董事长的李宁，他攻读EMBA前后事业和命运的变化，以及EMBA精神。

传统型公司如何应对互联网对管理战略的影响？李宁公司的回答是，建立流程，统一价格，组织支持，办好网上官方商城，实现真正的网络营销。

李宁的巨大转变，能给我们怎样的启示？

金珍君是典型的“洋人”，而李宁是在国内体育品牌野蛮生长的“黄金时代”摔打出来的本土品牌。没有“基层工作和生活的经验”，对于复杂的中国市场，他显然不如安踏、匹克等晋江系品牌熟稔。

李宁公司对自己优势运动项目的选择与实施，在奥运之后已经非常迫切。

李宁公司是职业经理人团队管理，职业经理人团队管理追求稳健；而以晋江地区为代表的运动品牌公司，多数都是所有者负责经营，他们更有发展的魄力。

也许，李宁先生本人要学学联想和柳传志，在关键的历史时刻起到关键的作用。

李宁如过山车般的遭遇如同放大镜，将中国服装行业的低迷现状暴露无遗。服装企业的“自救”需要一个过程，也需要制定合理的增长目标。

李宁在和跨国公司的竞争、攻防中，上演了一出本土创新的终极PK赛，有本土智慧，也有本土软肋

对于任何一家规模较大的企业而言，品牌重塑都不应在一夜之间改变。因为在今天这个对品牌高度敏感的市场，老顾客很可能会对新的品牌形象不适应，而同时，被其他公司追逐的新客户却还未来得及转...

代表实践：宝马、李宁、宜家的重新定位。

三位CFO，GE基础设施集团余丹柯、李宁集团陈伟成、如家酒店吴亦泓，分享自己在变革中的工作经验。