如果企业要想在并购上取得成功，需要同时做到这三件事：制定科学的并购战略，选择恰当的整合模式，具备或发展相应的整合能力。

“走出去”企业要量力而行，增加风险意识的同时，在海外合理健康地发展

吉利汽车收购沃尔沃，首先要得到福特汽车的认同和赞赏。

全产业链构建：新希望、顺丰快递；跨国并购：三一重工、万达；O2O：苏宁易购、1号店；民企二代接班：娃哈哈、福耀集团。

中国公司在跨国并购上普遍缺乏经验积累，企业内部的管理水平跟现在也没法比，因此就出现了一些在今天看来很不可思议的国际化案例。

在如今的世界，“成为一个跨国企业已经不是一种选择，而是一种必须”。那么，在当前环境下中国企业管理其海外运营机构将面临什么样的挑战？而中国国内市场的特质对此趋势有何贡献？对中国企业...

对从来没有远距离管理经验的中国管理者来说，阅读科幻小说可以与管理学院的案例课堂一样，让我们感受“一种启示性的震撼，一种极致的满足”，增补我们从未经历过的跨国（星）管理的经验。

成熟的PE具备跨国收购的专业知识和技巧，以及对行业、目标市场的认知和服务能力。

万达的这次收购，将为中国电影乃至文化产业走出国门提供了一种通道。

尽管新航的服务水平仍然是航空业的基准，但其出色的利润表现却难以为继。

只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，却是企业文化的冲突。

本文从宏观和微观两个层面对海外并购整合风险要素进行识别、定性分析、归类，从而构建整合风险要素框架。