可口可乐在亚洲激进改革，全品类布局的背后，是可口可乐整个商业模式的变化。
2009年就可以称作后奥运营销年。可口可乐在媒体投放方面会选择更加有效率、更加有效果的媒体投放。对于可口可乐来说，一次营销活动不仅仅限于简单的广告投放，而是一系列的整合传播过程。
不久前，汇源果汁与可口可乐联合宣布，可口可乐旗下子公司提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本。
可口可乐在中国经营所产生的效益实际上已经远远超出了企业范围，是什么创造了可口可乐今日之业绩呢？成功的"本土化"是主要原因之一。
据新华社消息，可口可乐公司最近在澳大利亚输掉了一场索赔金额高达4000万美元的官司，起诉它的是澳大利亚南部一个名叫弗兰克·佩雷的种土豆的农民。起因是10年前，可口可乐拥有的一家公司向澳大利亚南部的一个农场出.售了感染细菌的土豆种.子，引起人们对该地土豆的禁入从而间接导致该农民的破产。
随着本期《营销周刊》付印， Facebook的可口可乐官方网页粉丝量已接近1100万人。库鲁斯说，“这是由来自加利福尼亚州的达斯蒂和迈克尔发起的，他俩都是可口可乐的粉丝。”
“到处都有‘可口可乐’，这是商业的力量。如果公益组织可以从各行各业的创新者身上学习，幸福就将会像可口可乐一样随处可见”。
可口可乐对汇源的收购建议是中国有史以来最大一笔外资并购案，这起合并于3月18日被监管部门否决。经过六个月的慎重考虑，监管部门指出该起交易将有损竞争和消费者选择。观察人士认为该起并购案背后所涉甚多。一些人认为监管者对贸易保护主义者之呼声做出了妥协，但是另一些人则认为这起案例为如何诠释中国新出台的反垄断法设定了一个具有实际意义的裁决先例。
可口可乐公司就像一支足球队。员工的合作精神和自我意识通过建立足球式的团队融合在了一起。
百事可乐和可口可乐历来就是一对打不散的对手。百事公司主席罗杰·恩瑞克面对竞争激烈的饮料行业之争曾说："可乐之争没有永远的赢家，输赢并不重要，重要的是一定要有趣。
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