集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。

集团总部创造价值的关键是进行合理的功能定位。

建立健全的战略管理体系，变总部的管控为资源的共享和责任的分担，通过有效的协同，集团总部与子公司才能实现1+1＞2的效应。

随着集团化企业越来越多，提高集团化管理能力、打造强有力的集团总部成为这些企业面临的紧迫需求，而构建一个完善的集团管控体系方案，是首要的一步。

随着集团化企业越来越多，提高集团化管理能力、打造强有力的集团总部成为这些企业面临的紧迫需求，而构建一个完善的集团管控体系方案，是首要的一步。

在集团化企业中，总部不再是管控的主角，而是服务的提供者。协同成为当今集团化企业管理的关键词。

在中国企业中，人们无论是谈论总部管控还是热议顶层设计，其背后所隐藏的都是对总部能名正言顺地拥有“管”与“控”的权力而产生的冲动式快感。

从职能再定位到团队培养，再到数字神经系统的搭建，新希望集团CFO唐勇在不到两年的时间里勾勒出一个“打强总部”的清晰逻辑。

今天，很多企业在集团化的过程中，也常出现“长兄代父”的现象。

飞亚达对整个集团的管控，围绕着品牌力来展开。

总部的角色更加趋向于全局战略把控，业务策略制定和运营管理权力下放，从大总部走向小总部。

行业主要企业都有在微博上表现出对自身品牌的推广的热度,但总体而言,无论从规划还是管理上均有待提高。

近10年来，中国企业快速成长改变着市场的竞争格局，无论是全球化，还是在国内不同城市布局，企业越来越需要考虑对所有这些伸出去的枝节进行管理的问题，因此，需要实行集团化管控的已不仅仅是...

总部功能对大公司是一个比较大的问题，总部要有相对集权，对战略、财务、资本投资、机构设置、重要人事的任命、经营计划的预算，它都起主导作用