研究报告显示，有着高效的绩效评价体系的公司比其他公司的业绩要好。本文取材既有传说，也有历史，但都围绕着如何开展绩效评价工作这个话题展开，希望能够对组织管理者有现实的借鉴意义。
年底乃多事之秋，业务冲刺、述职报告、年终总结、绩效评价、经营计划等，无一不是兴师动众，所以年底各单位的一个突出特征就是忙。
管理者要思考，我们需要一支什么样的队伍？能不能保证我们的目标达成？
大多数人都认为绩效反馈的提供或接受将是一项消极的、令人不舒服的举措。事实并非如此。通过各种反馈来强化积极的成就，本身就是一种良好的习惯。
提高生产力可能是实现增长的唯一途径——而且当然也是企业所能控制的一个途径。
系统化的绩效管理让企业能够认真考虑员工和组织能实现什么样的绩效目标，以及能用什么方法实现。
绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。
如果没有一个得到明确定义、透彻理解和严格遵守的领导过程，企业绩效就不可能实现。
以索尼前董事天外伺郎为代表的企业家、学者则痛斥“绩效主义”带来的巨大危害，视之为洪水猛兽。
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。
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