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企业要对业务绩效进行严谨的评价，就要进行合适的获利能力分析，以便获得恰当的数据。

行业获利能力、竞争强度、资本需求及特殊资源需求、进入壁垒。如此看医药行业，当属于超高吸引力的行业，该引得无数资本进入。

要有高绩效，企业需要敏锐认识自己的风险偏好和风险管理能力。

期望结果，核心目标，运营能力， 三个步骤，实现顾客得益和公司获利的平衡。

在顾客经济时代，顾客已经成为决定企业生死的重要力量。只有让顾客成为企业的有效资产，才能大大提升企业的生存能力。

专业知识、执行能力、学习能力是能力的三大部分，一个人必须这三者兼具才可以称得上是 “有能力”。

凡事抢在最前面终究会犯大错误的，没有足够的抗风险能力，经营就得稳健。

明确并积极管理员工相关能力，要比这篇短文提到的复杂微妙得多。但是，我坚信强大的能力培养议程不仅是公司的另一项工作重点，还是与战略制定紧密相连接的重要环节。

出色的运作并不代表一切。成功的公司同时需要优势资产、增长能力和特殊关系，只有形成最强的特色能力组合才最有可能成为赢家。

事实证明，侧重于利用自身能力的目标企业能够最大程度地保证并购的成功。

我谈能力模型不能落地的7宗罪，多是基于项目的实战经验或者与一些企业高管的交流，希望能对想要做能力模型又踌躇不定的HR战线的同学们有一个借鉴或启示。

面对瞬息万变的市场，企业家以一已智慧和能力已经很难招架，那么，有没有可能将成百上千甚至上万号员工的智慧汇集起来，形成一种超越个体的竞争实力呢？“杨三角”理论解决的就是这个问题。

组织能力听上去好像完全是人力资源部的事情，实际上很多企业也是这么做的。然而，把责任仅仅丢给人力资源部门是不行的。组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上...