在中国商界，使用事业合伙人制管理方式的商业模式并不鲜见。而在房产领域，使用这种合伙人模式的，万科确是“第一个吃螃蟹的”。
最近两年，很多企业开始推行合伙人商业模式，希望改变员工身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系。合伙人商业模式背后的本质问题是什么？这些本质问题该如何拆解和分析？有可能存在哪些陷阱？合伙人制是不是唯一的解决办法？
万科的事业合伙人机制包括三个部分：第一、合伙人持股计划；第二、事业跟投计划；第三是事件合伙人管理。
合伙创业，如何分配股权？如何找对合伙人？员工股权激励如何设计？
愿不愿意给技术合伙人相应的保障？能否抱着一个尊重的态度来对待技术合伙人？真诚的沟通接地气的方向，而不是画大饼。
无论几百年前大盛魁的“万金账”制度还是如今阿里实行的合伙人制度，它们的逻辑不是哈特强调的“股权至上”，而是“长期合伙”。
当万科地产总裁郁亮提出事业合伙人概念时，民营企业家也在思考，是否能用一种新的合伙人制度留住想创业的经理人，共同把成长期企业做强做精？
如果确实发生最糟糕的情况，你的合伙协议应该既保护你，也保护你的合作伙伴。
人生没有不散的筵席，创业合伙人走向散伙，是没有任何悬念的必然。
合伙人制度本身没有那么大的魔力，与之配套的组织结构，企业文化，经营理念才是蜕变的根本原因。
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