最近两年，很多企业开始推行合伙人商业模式，希望改变员工身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系。合伙人商业模式背后的本质问题是什么？这些本质问题该如何拆解和分析？有可能存在哪些陷阱？合伙人制是不是唯一的解决办法？
西贝要玩奋斗者的游戏，而不是资本的游戏。
在中国商界，使用事业合伙人制管理方式的商业模式并不鲜见。而在房产领域，使用这种合伙人模式的，万科确是“第一个吃螃蟹的”。
事业合伙人制在利益上是如何捆绑职业经理人的呢？
合伙创业，如何分配股权？如何找对合伙人？员工股权激励如何设计？
万科的事业合伙人机制包括三个部分：第一、合伙人持股计划；第二、事业跟投计划；第三是事件合伙人管理。
合伙人制度本身没有那么大的魔力，与之配套的组织结构，企业文化，经营理念才是蜕变的根本原因。
30多年民企发展路，他们的经历跌宕起伏，这就是现实版“中国式合伙人”的离合春秋。
愿不愿意给技术合伙人相应的保障？能否抱着一个尊重的态度来对待技术合伙人？真诚的沟通接地气的方向，而不是画大饼。
权威文化对企业的发展和传承无疑是一把双刃剑，它既可以成为企业稳定发展的稳定器，又可能为企业未来发展留下隐患。
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