无论几百年前大盛魁的“万金账”制度还是如今阿里实行的合伙人制度，它们的逻辑不是哈特强调的“股权至上”，而是“长期合伙”。
万科的事业合伙人机制包括三个部分：第一、合伙人持股计划；第二、事业跟投计划；第三是事件合伙人管理。
权威文化对企业的发展和传承无疑是一把双刃剑，它既可以成为企业稳定发展的稳定器，又可能为企业未来发展留下隐患。
企业发展到一定阶段，绩效考核确实是一个蛮大的挑战。绩效考核有不同的制定方法，每一种方法都有利有弊。我们公司注重品牌建设，所以有时候在衡量绩效和品牌定位之间会有一定的冲突，因为你要想出货量和销售额都很高，又要把品牌工作稳扎稳打地做好，相对来讲有一定的难度。有句话说，品牌的东西多卖一个不如少卖一个。
合伙人制度本身没有那么大的魔力，与之配套的组织结构，企业文化，经营理念才是蜕变的根本原因。
当万科地产总裁郁亮提出事业合伙人概念时，民营企业家也在思考，是否能用一种新的合伙人制度留住想创业的经理人，共同把成长期企业做强做精？
合伙创业，如何分配股权？如何找对合伙人？员工股权激励如何设计？
最近两年，很多企业开始推行合伙人商业模式，希望改变员工身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系。合伙人商业模式背后的本质问题是什么？这些本质问题该如何拆解和分析？有可能存在哪些陷阱？合伙人制是不是唯一的解决办法？
在中国商界，使用事业合伙人制管理方式的商业模式并不鲜见。而在房产领域，使用这种合伙人模式的，万科确是“第一个吃螃蟹的”。
30多年民企发展路，他们的经历跌宕起伏，这就是现实版“中国式合伙人”的离合春秋。
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