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总部的角色更加趋向于全局战略把控，业务策略制定和运营管理权力下放，从大总部走向小总部。

多研究业务，少谈点主义；精力放在开源而非节流上；集中优势资源实现业务突破。这才是创业公司管理的重点，也是决定创业公司生死的命脉。

在管理冲突的背后，我们应通过对问题表象的分析，找到公司管理工作中深层次的问题。

随着全球互联网经济的急剧降温，管理界掀起了一股“回到管理根本”的热潮。专注管理基础、构筑扎实的管理基础架构已经成为当今企业反思的重点。

从完全没有数据管理意识到能够通过数据管理预知问题，企业的数据管理演进之路也是一个文化变革之路。

让管理与业务一起成长，才能平稳度过高速增长带来的剧变。

代表实践：国泰君安证券变革薪酬制度、绩效管理和组织架构。

从传统的层级架构向更具流动性、阻碍更少的架构转型，让组织架构呈现更加扁平化的特征，是企业在社交活动盛行的时代最合理的成功策略。

对于“好耶”在大数据时代下面临的挑战和压力，程云更乐于从财务管理工作出发，来强化互联网数字营销商的进化与改进。

TCL集团从去年开始调整组织架构，各大业务板块权力向各自的掌门人集中。这种分权式管理是否合适？

组织架构调整对任何公司而言，都是牵一发而动全身的敏感问题。

面对无处不在的风险，企业一方面希望有效规避风险，另一方面却由于认识和理解上的不足，使得风险管理更多的成为一种“概念”。

他们甚至暗示，如果公司不同意他们意见，他们就离开公司。公司管理层该怎么办？

这几年中国的出口行业几经起伏，不少出口企业举步为艰，但深圳中电照明有限公司1999年自营出口2,537万美元，比1998年增长51.4%，连续3年稳坐深圳照明行业龙头和出口冠军宝座。