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供应商绩效管理

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价格没有绝对的高低,高、低都是基于一定的质量、服务假设。

采购腐|败不光是个制度性问题,而且是个管理问题。组织上的分权只是必要条件,绝非根治采购腐|败的充分条件。

道理都懂,为什么那么多的企业没法集中采购额,整合供应商呢?

名义上采购是管理供应商,实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。人人都在管,其实就是没人管。

资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务,公司对其表现还不够理解,于是给一定期限(例如半年)来考察。

料号、项目层次的小优化是一城一池之得失,是战斗;供应商层面的大优化事关大局,是战役。管理粗放的企业往往是赢了战斗却输了战役。

供应商为主体,企业为主导,那么会议则成为主场,要承担起转化的职能,把组织目标转化为供应商行动,协同发展。

供应链的末端 2014年07月21日

其实这些供应链末端的事儿,是真正的增值活动发生的地方,一点儿也容不得疏忽。

控制供应商质量 2015年09月06日

考虑到企业内外的变化速度和控制供应商的有限可用资源,供应商管理永远是具有挑战性的。企业可以通过专注于五个供应商质量领域有效地管理这些挑战。

与其埋头在沙子里,奢望奇迹发生,不如勇于承担责任,积极主动,就如苹果和本田一样,把对关键下级供应商的管理变为竞争优势。

 
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