一向被视为企业管理的基本环节的供应商管理，因“中国制造危机”而在今年成为一大管理焦点。

名义上采购是管理供应商，实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。人人都在管，其实就是没人管。

“大批量”产卵的青蛙主要靠大自然（“市场”），“小批量”繁育的狮子则主要是靠自己的管理。你就知道为什么狮子为什么比青蛙高等了。

人们总觉得供方市场的竞争不够充分，希望尽量增加竞争。其实，供方市场得保持适当的竞争，但如果竞争过于充分了，带来的坏处往往多于好处。

与其埋头在沙子里，奢望奇迹发生，不如勇于承担责任，积极主动，就如苹果和本田一样，把对关键下级供应商的管理变为竞争优势。

考虑到企业内外的变化速度和控制供应商的有限可用资源，供应商管理永远是具有挑战性的。企业可以通过专注于五个供应商质量领域有效地管理这些挑战。

虽然说在规模上，本土企业完成了从“小白兔”到“大狮子”的转变，但在意识上，小国寡民的心态却还很普遍。表现在供应商管理上，就是轻选择、重逃避。

供应链管理的范畴非常广泛，对它的认识就像盲人摸象：IT背景的人认为它就是供应链管理软件，采购人员想到了采购和供应商管理，而生产管理出身的人认为它是生产管理的延伸。

内部客户要求降价，而供应商希望涨价，这位供应商管理人员该如何解决这个问题呢？

料号、项目层次的小优化是一城一池之得失，是战斗；供应商层面的大优化事关大局，是战役。管理粗放的企业往往是赢了战斗却输了战役。

以往是企业之间的竞争， 现在是供应链之间的竞争。

淘汰供应商看上去是一件事，其实是两件：淘汰老的，资格化新的，需要花两倍的资源。

为防止腐 败而进行的多权分立，恰恰是供应商有关腐 败的根源。

“小采购”和客户指定的供应商就如婆媳关系。同样的事，发生在"女儿"身上过得去，发生在"媳妇"身上就过不去。