对中国的企业家而言，非正式权力仍然是非常重要的。

没有一个方法论能够告诉我们在何时需要改变。在看得不是太清楚的时候要变革，只有赌。

每个组织除了有正式的组织结构，实际上还存在着这种非正式的影响力结构，或者叫做“人际权力与地位结构”。

肯德拉的故事为非正式辅导提供了绝佳范例。

一家良性运作的企业往往是显性权力属于主流文化，如果隐性权力有与显性权力相抗衡的趋势,这个企业就要考虑组织本身的缺陷或即将发生的颠覆性事件。

许多实际权力，不管是用以管理还是领导，来自非正式权威。不是来自于职位规定或者宪法的正式权力，而是通过你能从别人眼中所激发的尊重、信任、钦佩、或者恐惧来说服的权力。

领导者拥有的权力源自五个方面：法定权力、奖赏权力、强制权力、专家权力、参照权力。

一个人权力风格的基本构成要素，植根于他在情感和行为上是怎么来应对其生活中的第一个权威人物，即他的抚养人。

通过网络分析实现的非正式网络透 视法，给管理者们提供了一个很有希望的工具，让他们及时发现自己是否成为快速执行的障碍。

很多研究已经表明,雇员直觉上倾向于反对变革行动,因为它们扰乱了已确立好的权力结构和做事情的方式。

利用江湖的自组织行为特征，让江湖的存在和组织管理的科学化相统一。只有当组织之中的非正式组织与正式组织保持协调，才有可能形成正能量。

通过授权、压担子、轮岗、非正式组织等方法，王兴山在浪潮集团内虽然几经变换领导岗位，但每次调离都能留下一支平稳且能征善战的管理团队。