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究竟什么样的企业适合进行相关多元化？进行相关多元化的要点何在？
现今机器学习模型愈发复杂，新风险丛生。合理调整传统风险管理模式下的验证框架，可更好地管理模型，降低风险。
思维的不同，形成管理观念的不同，从而影响管理态度和行为的不同。
在理性思维的障碍中，最深入骨 髓的、难以破除的，是从众效应。而打破从众效应的关键，在于破除群体信念。
欲开启一个成功的多元化战略，人才应该优先于业务战略，激励机制也是相当必要的。这是很多多元化企业取得成功的核心秘诀。
站到被“战略常识”所忽视的相反一面—“反常识”视角，让战略思维更丰富和缜密，让战略决策更具竞争性和创造力。
改革难、转型难，很大一部分原因在于组织的思维惯性卡了壳。
当人们都把“互联网思维”挂在嘴边、奉为“圣经”时，或许最需要一盆冷水泼过去，然后告诉他，“别装神弄鬼，该醒醒了”。
我谈能力模型不能落地的7宗罪，多是基于项目的实战经验或者与一些企业高管的交流，希望能对想要做能力模型又踌躇不定的HR战线的同学们有一个借鉴或启示。
组织发展到一定阶段，应该改变原有的心智模式，微软的复兴背后有什么可以借鉴？
商业组织本质是一种动态能量，用量子思维分析企业管理可以发现与传统企业管理不同的新范式。
量化薪酬模型的核心就是打破员工身份限制，无论岗级高低、能力强弱，按劳付酬，按贡献给予回报，多劳多得，优劳优得，最终实现员工同工同酬、同绩同酬。
