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试图重夺竞争优势的银行家、供应链领导者、零售商和其他从业者应该把2014年当成努力改善决策流程年。

有人会认为日本的"成本经验"已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。

现实里，数据在决策过程中的作用究竟有多大？还能以哪些方法提升决策能力？

在许多制造企业，财会部门与工厂管理层之间对生产率的衡量存在差距。弥合这种差距可以提高运营效率，改进定价和产品战略。

有远见的出口商从长远角度考虑成本控制，以提高投入产出比和满足外商需求为中心，而不是传统地控制或减少投入成本的绝对量。

付出战略成本的企业，每一项对价都是充满风险的，尤其是数额较大的战略成本支付能否撬动相关收益，其管控难度和不确定性要比常规成本的风控高出许多。

克服决策思维“近视”，才能做到有所为，有所不为。

削减成本远不止是召开会议向各部门号召成本控制。令成本大减的周全之道在于，直指问题的根源所在，即间接成本产生的源头（拖延时间、业务复杂、产品质量低下），并创造性地围而歼之。

如果你知道你供应商的成本，就能在谈判中压低其商品和服务的价格。如果你知道竞争对手的成本，就能建立并保持明确的竞争优势。

如果我们足够理智，那么在做决定的时候就能够基于长期目标而非短期欲望。但别高兴得太早！

草率采用裁员改善财务状况，付出代价远大于节省的成本。

在风险决策中，管理者是偏冒险还是偏保守？这取决于现状、底线和目标这三个参照点之间的关系。

首席财务官往往是防止常见决策偏见的理想人选。