由于一连串的成功，他被戏谑地称为“重组先生”。

以客户为中心，了解产品和市场；把结构放一边，改变流程是实质。

用多维的视角观察，统领大局； 用多重的途径变革，适时调整。

重温六条看似简单却睿智的原则，走出变革一味求新求快的误区。

三分之一组织在变革，少有成功。四分之三变革靠领导，而非管理。

代表实践：国泰君安证券变革薪酬制度、绩效管理和组织架构。

“一带一路”沿线国家市场既充满机遇又存在风险，如何既要抓住机遇又要防范风险，关键的“牛鼻子”就是进行相应的管理变革。

如果忽视组织内的情绪和办公室政治，即使是最合理的变革方案也有可能寸步难行。不过，运用一个五步流程就能主动处理变革的“软”因素，从而成功实现变革。

假设有天早上，你来到办公室，宣布给所有员工都加薪10%。会有人抵触这一改变吗？当然不会。因为迷恋变革而变革，就可能偏离真正有意义的变革目的。

中层管理人员对变革合理性的评价及其转变都是高度情绪化的，更要命的是，这将决定他们是否继续支持和服从高级管理层的变革指示。

国内企业在讲到变革时，都会感叹是由于找不到好的方案，即使有了好的方案，执行起来也比较困难。这也就引出了一个问题：到底是什么阻止了企业的变革？

加快的变革步伐可能是劳动力无法抗拒的，甚至是有压力的。在本文中，企业高管们为我们揭示了应对当今飞速变革步伐的聪明方法。

业绩评估对变革管理毫无意义。关键是建立以变革为核心的反馈系统。

人们在试图进行变革时所犯的最大一个错误是什么？是他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感，把它当作跳板，向某个新的方向奋然一跃。