本案例通过对“耐克模式”及安踏公司发展战略的剖析，以期求解菲尔·奈特所设下的迷局——安踏公司如何超越“轻资产运营”模式的发展囚境。

单从安踏此次制定的宣传策略来说，这样的直接挑衅与自我定位，确实能唤起消费者对于球鞋价值与球技本身的重新思考；类似宣战的态度，也确实满足了绝大多数安踏的消费群体的自尊心（亦或是虚荣...

年近不惑的安踏创始人丁世忠，带领“晋江系老大”升级转型的道路才刚开始，他在努力把握变革、突破与企业稳定之间的平衡。

实用至上、价格亲民的高科技产品能否帮助安踏赢得宝贵的黄金十年。

“腹背受敌”的安踏，是如何实现千亿跨越的？

借助大型赛事提高知名度、拓展市场早已成为行业常见的营销方式之一。安踏在稳坐国内运动品牌第一交椅的同时，也在加速体育资源的洗牌，通过体育资源的转移和划分重新改写行业格局变化。

安踏董事会主席丁世忠堪称矛盾体—勤奋、事无巨细、商人的狡黠、强调执行力、信奉性价比……这位体育用品行业新晋王者堪称幸运。

安踏人才供应链管理第一话：效益的提升从店长开始，打造零售端人才梯队。

干部是企业最重要最核心的资产，且看安踏如何进行事业总的培养。

公益活动就是品牌修复常用的方法。

对于中国体育企业而言，规模之外更大的命题，永远是品牌本身的进阶。

金珍君是典型的“洋人”，而李宁是在国内体育品牌野蛮生长的“黄金时代”摔打出来的本土品牌。没有“基层工作和生活的经验”，对于复杂的中国市场，他显然不如安踏、匹克等晋江系品牌熟稔。