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如果领导者并不真正认为“为了员工幸福”是自己的使命，阿米巴经营能否继续？
营销型的组织非常需要进行阿米巴模式的改造，从而真正实现全员参与经营、效益最大化的企业目标，也能够实现满足员工物质和幸福的需求这个终极目标！
海尔的“自主经营体”、澳洋顺昌的“内部公司制”，都是“阿米巴经营”在中国的经典代表。
从精益生产到匠人精神、阿米巴经营再到美国的创新技术，中国企业家一直在不断地追赶和学习，但是为什么最后却难以真正提高？
这副药其实是一副处方药，是一些有“特殊性遗传病人”专门吃的药。
真正优秀的企业是能够有效解决“销售额最大化与费用最小化”这一看似矛盾的管理命题的，这一艰巨而光荣的使命可以交给一套...
企业经营固然不能不以追求经济效益为宗旨，但是追求利润的过程必须光明正大。在经营中，稻盛和夫一直主张要做到玻璃般透明...
稻盛坚持：“京瓷从创立起，一向只搞年度经营计划。三五年后的事，谁都无法正确预测。”
以华为为首，一批中国领袖级企业正在发起一场管理变革，从释放基层单元的活力着手，着眼于从整体上推动公司快速因应市场变化。
领军人物的核心特点是从自己做起，而不是先要求别人。
稻盛强调，如果将企业比作天空中飞行的飞机，那么会计不仅仅是告诉飞行员已经飞了多远、多久，更重要的是告诉飞机现在面临的状况：高度、速度、姿势、方向、天气、油耗等。
按理说，经营之神们的著述和理论，首先应该在他们言传身教过的部下中产生效果的，那为什么他们自己的企业会变成这个样子呢？
