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组织学习发展的根源之二，就是发现如何实现管理、实现领导、实现共同合作，实现将整个公司视为一个人类团体。 |
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所谓学习型组织，最根本的一个问题就是：在外部世界发生变化，尤其是根本性的大变化时，你的公司是否可以做出调整和变化？让公司长寿就是组织学习发展的第一个根源。 |
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人民币升值，原材料、劳动力成本上升等因素，使中国企业的低价优势渐渐消失，很多企业现在需要为生存而战。日本，还有亚洲四小龙的历史经验，为中国企业提供了一个解决方案，就是向高端市场转移。但要实现这个目标，企业需要将自身营造成学习型组织，打造一个为企业带来附加值的、富有创造力的经理人网。 |
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虽然百思买（Best Buy）在华门店少，不足国美1/60，但非外资、高端不卖，充分突出其高端定位。但事实上，这并非百思买的“铁规定”，高端品牌战略后另有隐情，对初入异国市场的企业多有启示。 |
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让谷歌与众不同的，不是其网络为中心的业务模式，而是推动其持续进化的创新管理模式，包括：扁平的层级制度，横向沟通的密集网络，给提出特别创意的员工特别的奖励政策，基于团队的产品开发方式，每个员工都树立用户第一的公司理念等。 |
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与媒体打交道，要警惕也要坦诚。要记住，媒体人是训练有素的职业沟通者，而你只是业余爱好者。 |
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微软前首席运营官Bob Herbold指出，成功可能是企业的致命弱点。通过对44家企业的检验与论证，他提出了每个成功组织都该引以为戒的九大陷阱。 |
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绩效指标通常是参照行业内领先企业制定的。如果绩效反馈表明企业在某些方面落后了，意味着企业需要做出改变了，比如创新。但这个过程也蕴含着风险，企业要量力为之，掌握好一个度。 |
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如何领导组织变革？ |
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随着雷曼兄弟 (Lehman Brothers) 即将进行清算，该公司管理层是否真的一直在夸大其房地产资产可能也将真相大白。此外，我们还将得知商业地产市场到底面临着多大麻烦。 |
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能效方面处于领先与落后地位的国家之间存在很大差距。无需惊讶，最节能的国家，正是那些进口能源的国家。 |
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目前的危机超越了金融史上之前发生的任何一场危机。这些因素使得决策者了解正在发生的事情以及领导者采取行动变得极其困难。 |
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好战略什么样？ |
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企业维系利益相关者信任的一大困难在于：客户、员工、供应商、投资人这些不同的利益相关者群体对企业有着不同的要求。一项新研究针对如何维系不同利益群体的信任提出了不同以往的建议。 |
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2008年的上榜企业已经证明他们能够驾驭当前动荡不安的经济环境，这种动荡是全球增长将继续放缓的重要征兆。 |
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没错，法国网球公开赛是一个有关战略定位的成功故事，告诉我们顶级营销模式如何做：质量(Quality)+数量(Quantity)+恒定性(Countinuity)。 |
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华尔街也许不会遭遇像东京那样的灾难。毕竟那时日本的金融体系相对原始，很大程度上依赖一些古板的商业银行与经纪机构，而且几乎毫无美式自我纠错机制。 |
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是否应该重视对多元化投资还没有答案。目前尚没有充分的证据，表明全能银行承担风险的能力比投资银行强或是更善于处理多种风险情况。 |
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正是在巴克莱退出拯救计划后，雷曼兄弟控股公司 (Lehman Brother Holdings) 申请破产保护，以“保护公司资产并实现价值最大化”。 |
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只有30%的组织变革最终成功，另外失败的70%多是因为“目中无人”——作为变革的主导者，这些经理人往往只知系统、环境、结构，却不知道具体哪一位员工最需要改变、又应该怎样变。 |
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