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[管理资源库] 裁员，企业应考虑哪些因素？ |
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为了破茧而出，一家公司的领导人必须要心甘情愿地“给公司加冕”。换句话说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和各种力量来建设公司的未来。 |
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我相信美国的产值会有所缩水，但是在大萧条时期，1929年至1933年期间的实际产值缩水了38%，并且在长达十年的时间里增长速度一直远低于正常水平。显然，我们距离大萧条还很远。 |
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[管理资源库] OEM厂商如何突破成长瓶颈？ |
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就捐款总额而言，最慷慨的公司是沃尔玛百货有限公司 (Wal-Mart Stores),2007年捐出了3.01亿美元，占该公司2006年营业收入的1.3%。 |
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发挥创新、效率和顾客亲密度的互补性，确保战略转变取得成功。 |
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最愚蠢的错误就是试图用广告来挽救公司的声誉。因为广告是缺乏信用的，对于挽救消费者对企业的感情没有任何帮助；危机期间的广告则只会提醒消费者你的问题所在，而不会改变他们的想法。 |
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对于这样一个“新的物种”企业界给出了一个最为精准的定位———轻公司。 |
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要想理解全面创新，一个好办法是想象一座金字塔：底部是持续改善，顶端是轰动创新，中部称之为渐进创新。 |
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在IBM传统文化下，郭士纳一直在思考如何帮助新商务团队抓住新兴的机会，而又不损害已有的创造利润的商务部门；怎样的管理体制才能帮助新商务部门利用IBM巨大的资源，而又不受到短期利润的压力？为此，“新型的商务机会（EBO）计划应运而生。 |
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一向标榜“手机中的战斗机”的波导，缘何沦落到靠变卖家产度日？一方面是因为国产手机面临日益恶化的市场环境；另一方面是波导内部日积月累的管理沉疴。 |
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“最具全球竞争力中国公司”评选今年为第三届，这是国内第一份反映中国公司在全球化时代生存和竞争能力的榜单。 |
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企业作为市场经济的主体，最核心的是要更有效率的生存。市场经济造成的外部化效益不是企业的核心问题，企业在没有解决效率问题的时候为什么要去考虑生态环境？ |
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组织面临最大的一个危机不是环境，而是恐惧。因为恐惧我们就会视而不见，就会互相指责，就会思考僵化。我们只有通过系统思考的方式才能跳出这个圈子，寻找问题的根本原因和治本的解决方法。 |
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为什么我们搞学习型组织？就是要解决升级的问题，我们要升级就要学习。 |
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员工成功了、个人成功了，企业有可能才成功。学习型组织使我们全部员工得到了提升、成功。在我们公司里，学习在流动。 |
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中小企业如何创新？ |
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做学习型组织最大的挑战，第一是在于文化，第二在于系统思考。 |
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组织要想获得更大的发展，取决于右上象限（如图），要有长期、外部、系统性的观念。几乎所有的企业都是从右下或者左下两个象限向右上象限发展的。这里分别列举三个案例，它们是：左下象限的美国铝业公司、左上象限的耐克公司、以及右上象限的全球可持续食物生产实验室。 |
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工业化时代就是个泡泡。在发达经济体里，在西欧、在美国可能已经有200多年的发展历史了，在中国可能是30年到50年。但不管在哪里，工业化时代已经走到了绝路。为什么结束呢？因为从根本上它和自然的原则相悖，和人类的本质相悖。 |
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