|
|
 |
| |
| |
|
绩效考核如何避免负作用？
|
| |
|
提高生产力可能是实现增长的唯一途径——而且当然也是企业所能控制的一个途径。
|
| |
|
企业应在实施绩效管理的过程中，培养直线经理对绩效管理的感情，使他们从“给”经理的层面提升到“和”经理的层面。
|
| |
| |
|
|
| |
| |
| |
|
绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识。
|
| |
|
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。
|
| |
|
应该对绩效管理方案流于形式、落于失败负主要责任的当是身为企业“一把手”的总经理，而不是人力资源经理。
|
| |
|
做更多的沟通工作，发挥绩效考核的作用。
|
| |
|
绩效管理的误区：填写表格就完事。
|
| |
|
要让高薪带出好业绩，就要找到最应激励的员工，并保证薪酬方案紧密联系业务目标。
|
| |
|
管理专家胡八一先生为读者解答怎么执行管理规定、如何推进绩效考核等管理难题。
|
| |
|
伟世通是全球领先的汽车零部件供应商，它为员工创造灵活包容的环境，鼓励员工创新、冒险。
|
| |
|
做好五件事情，提升一线绩效。
|
| |
|
“三驾马车”齐心协力，绩效考核节节胜利。
|
| |
|
Not all performers are created equal, or contribute equally to the bottom line. To get maximum value out of your people, keep an eye on those who are truly vital to business success.
|
| |
|
企业的“以人为本”应建立在绩效管理的基础之上。
|
| |
|
评估有其固有的弱点，其内含的强制性往往给领导层和员工带来压力。如何对现行评估机制进行变革，以更加积极有效的措施取代评估就成了企业越来越关心的问题。
|
| |
|
绩效评估并不就是为了惩罚绩效低劣者，更大程度上是促成行动：让员工保持他们好的做法，改变不良行为。
|
| |
|
很少的经理人知道如何运用一种体现高绩效的工作方式来帮助员工为公司创造 价值。一个全新的管理员工绩效的框架将有助于组织实现这一目标。
|
| |
|
公司需要变革，但你的员工能否接受呢？能，但前提是你确信他们拥有足够的应变能力和在未来承担更重要的新角色所需的多种技能。
|
| |
| |
|
