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企业作为市场经济的主体，最核心的是要更有效率的生存。市场经济造成的外部化效益不是企业的核心问题，企业在没有解决效率问题的时候为什么要去考虑生态环境？
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组织面临最大的一个危机不是环境，而是恐惧。因为恐惧我们就会视而不见，就会互相指责，就会思考僵化。我们只有通过系统思考的方式才能跳出这个圈子，寻找问题的根本原因和治本的解决方法。
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为什么我们搞学习型组织？就是要解决升级的问题，我们要升级就要学习。
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员工成功了、个人成功了，企业有可能才成功。学习型组织使我们全部员工得到了提升、成功。在我们公司里，学习在流动。
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做学习型组织最大的挑战，第一是在于文化，第二在于系统思考。
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组织要想获得更大的发展，取决于右上象限（如图），要有长期、外部、系统性的观念。几乎所有的企业都是从右下或者左下两个象限向右上象限发展的。这里分别列举三个案例，它们是：左下象限的美国铝业公司、左上象限的耐克公司、以及右上象限的全球可持续食物生产实验室。
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工业化时代就是个泡泡。在发达经济体里，在西欧、在美国可能已经有200多年的发展历史了，在中国可能是30年到50年。但不管在哪里，工业化时代已经走到了绝路。为什么结束呢？因为从根本上它和自然的原则相悖，和人类的本质相悖。
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组织学习发展的根源之二，就是发现如何实现管理、实现领导、实现共同合作，实现将整个公司视为一个人类团体。
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所谓学习型组织，最根本的一个问题就是：在外部世界发生变化，尤其是根本性的大变化时，你的公司是否可以做出调整和变化？让公司长寿就是组织学习发展的第一个根源。
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人民币升值，原材料、劳动力成本上升等因素，使中国企业的低价优势渐渐消失，很多企业现在需要为生存而战。日本，还有亚洲四小龙的历史经验，为中国企业提供了一个解决方案，就是向高端市场转移。但要实现这个目标，企业需要将自身营造成学习型组织，打造一个为企业带来附加值的、富有创造力的经理人网。
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2006年对于中国管理可以说是一个“杜拉克年”，2005年年尾这位管理大师的逝世又一次激起了中国人对他的探讨与研究的热潮，这股热潮一直延续到整个2006年。这一年兴起了杜拉克的出版潮，大量他写的书在中国出版或者再版，由北京光华研修中心主办的“首届中国彼得·杜拉克高层管理论坛”也在这一年举行。
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神秘的战略思想家，国际化榜样。
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杰克·韦尔奇——CEO之神。
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专业化的倡导者，最潇洒的经理人。
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吉姆·柯林斯，卓越企业和长青企业的鼓吹者。
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菲利普·科特勒，市场营销的大师。
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柳传志，管理理念的传播者。
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张瑞敏，管理的学习者和创新者。
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商业模式的革命者，信息化管理的先锋。
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企业管理的政府鼓手。
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